凯辉生态圈法国行Season 2 — 小米生态系企业访问法国

近日,由素士、Yeelight和绿米等凯辉投资企业代表组成的小米生态系统团队与凯辉创新基金一起赴法国进行了为期一周紧张又收获颇丰的的参观访问。 素士、Yeelight和绿米都是凯辉基金近期所投资的、专注于智能、创新家居产品的公司。凯辉创新基金通过组织这次的参访行程,促进投资企业与法国同行间的交流与合作,帮助中国企业深入了解欧洲智能家居市场,探索其国际扩张的可能。 在这次的访问中,小米生态系统代表团在巴黎、里尔、里昂等法国城市参加了一系列有意义的商务活动。这三家公司的创始人和管理者与国际大型CE零售商的核心管理层,如亚马逊法国(Amazon France)、欧尚(Auchan)、Boulanger、乐华梅兰(Leroy Merlin),以及潜在的分销合作伙伴进行交流,讨论了在法国和欧洲市场推广品牌的事宜。他们还访问了位于里昂附近的SEB集团总部,与董事会成员、高级主管等举行了会议,受到了热烈的欢迎;在巴黎阳狮集团(Publicis)总部与相关人员探讨了其品牌在欧洲国家的营销计划。 此外,代表团还应邀参加了由法国国家投资银行举办的其每年最大的全球创业交流活动BIG(Bpifrance Inno Generation),并在电视直播中接受了当地记者的采访。 Yeelight创始人兼首席执行官姜兆宁说:“这次旅行远远超出了我的预期。感谢凯辉创新基金团队的组织与协助,我获得了新的想法和非常重要的业务联系。Yeelight带着问题来到这里,而收获的却远超于一个答案。在凯辉创新基金的帮助下,我们更加了解如何走出中国,而法国显然也是我们下一步的发展方向。” 凯辉创新基金投资总监Jean-Francois COCHY补充道:“我们很高兴通过凯辉在法国深厚的生态系统,支持我们的投资企业在欧洲开展业务。这是我们作为积极投资者的核心方法:我们提供正确的沟通与扩展途径及关系网,为我们的被投企业的业务提供切实的帮助。我们和企业家的信念一致:为企业带来更多的营收,并一步步搭建品牌。”

进击的品牌——如何打造新品牌的护城河

渠道、流量、媒介等等的新变化,降低了新品牌拿到入场券难易程度的同时,也将它们置身于和传统品牌及更多同类一处厮杀的竞技场。是不是赛道切得够细分,就能另辟蹊径?抑或渠道铺得够快够广,就能一炮打响占据用户心智?还是IP与产品故事聊得够透彻,才是最抗打的黄金甲?关于新品牌的护城河,哪个维度才是喧闹场中创业者最该抓住的核心?我们请来了国际品牌资深人士、美护创业老兵、消费个护和健康饮食新一代大热品牌掌门人,一块儿来聊聊,关于新品牌护城河的一二三。 个性化成为当下消费者最大的标签 康毅:我们看到行业里涌现出了这么多的新品牌,到底是市场上发生了什么变化带来了这些机会?   严明:从互联网到移动互联网以后,消费者的自主性越来越强。以前可能是从产品、渠道来谈,而现在我们说的以用户为中心或者讲私域也好,其实都是围绕着用户,并且能够形成互动。当下渠道变得更丰富、消费更多层次的时候,我们作为创始人,如何去满足消费者的需求,正面临着更大的挑战,当然行业也将更加丰富多彩。   陈建群:为什么今天有那么多品牌能够起来,最大的原因应该是我们的基础设施发生了转变,信息的可获得性变得更高,更加去中心化,所以每个人都能够发声,都表现出自己的个性并且越来越强烈,因此更多的机会和产品出来了。特别是当大公司航空母舰式的编队往前在开的时候,就给了一些新的品牌一些土壤和机会,从那一点点亮光里面开始去拓。   彭雯:我们在问什么东西在变,其实从来没有变过的核心就是,消费者想要好东西这个事情一直没有变过,只是以前没有人提供给它。如果回到八十年代,只有中央一套那么一两个关于海飞丝的广告,你让消费者想出来我要一个欧莱雅的专业洗发水,他也想不出来这句话。而现在看整个中国市场,一定会越来越小众化,因为消费者的需求越来越刁钻。在人性的驱动下,给一波一波品牌不停的推陈出新的机会,再加上更好的基础设施,离消费者更近的品牌越多。   肖国勋:大家应该拉长时间的视角而非仅仅切片式地来看这几年消费行业的热闹。我们回看,宝洁成立在道光十八年,联合利华和开云基本上在一战后就创立了,这过去一百多年的几波品牌崛起,我思考大致有四个条件,1)供应链技术或者整个产业技术的巨大提升 2)因技术的提升而推动产品力的提升,表现在应用、体验和设计上 3)媒体流量渠道的变化 4)消费者的代际发生变化。不过有意思的是,在国外这四个因素基本是依次发生的,但近几年的中国,这四件事情同时发生了,因此带来了很多变量、很多角度的新机会。” 快速起量是把双刃剑 康毅:过去几年消费品牌的崛起,看到新品牌从零做到一个亿的时间越来越短。我做了十多年的消费品投资,原来觉得很慢的事情,现在两三年一眨眼就成了,作为投资人很担心一不小心就漏掉了大鱼。作为创业者,面对现在(新)品牌的快速起量和声势,你们担心什么?   陈建群:我们的品牌做到一个亿大概花了两三年的时间。为什么那么快,因为现在通过新媒体,大家触达用户的方式很直接,我们有机会抓到一个点快速放大。但这是机会,也可能威胁。机会是指借助资本和媒体的力量,你能够快速做到十个亿甚至更多,在这么高的位置寻求变革和突破。但担心的是起的快,怎么快起来,就怎么快死掉,这个双刃剑很考验企业创始团队的功力。   严明:现在是各种场景变了,手段变了,达到某个点销售额的时间被缩短。但有一个东西没有变,那就是品牌建设。现在的一个新品牌,可能可以快速的,加上资本的推动,达到一定的销售量和高度,但我觉得还称不上品牌。真正的品牌应该是经得起风浪上下,至少两代人以后企业还在,这时候才称得上品牌。我自己也做投资,看重的不仅仅是短期的销量,更是未来持续的发展。做品牌就是做难的事情,延迟满足,但是难的事情一旦做成以后,它的护城河会来的更加坚实。   肖国勋:最重要是看赛道够不够大,池塘里捕不捕的到鲸鱼。只有大赛道里才有空间,这是最前提的一件事情。我大学第一份工作在宝洁,当时管比较大的前三名的分销商,我觉得做的生意还挺大的,第二份工作是做房地产,我一年管十个亿的生意。体量决定了你做的事情,对于快消品来说,不同的赛道做的事情难度是不一样的,想起量快要选一个大赛道,这是最核心的。第二个事情就是操盘要敏捷和稳健,其他都是顺其自然。我们其实没太关注前端的东西,因为很多新的消费品,生于流量,死于供应链。供应链能不能支撑,后端所有的东西能不能把这个事所谓又快又好地做出来,这个事是更关键的。   彭雯:作为成熟的品牌公司,每个月看行业里的小品牌的时候,看到它们的市场份额我们都很焦虑,但是通常我们会多看两个值,它的增速,还有它的复购率及上新品的速度。复购率说明这是一波买卖,还是后面有持续的消费者的喜欢,上新品的速度就是它的供应链,包括它后端的研发能力,能不能让这个品牌继续往下走。通过多看这两个维度,我们去判断这是今年这一波的故事,还是可能会成为未来两到三年的趋势。 唯快不破? 康毅:说到巨头和新品牌之间的竞争,你们各自觉得自家的优势在那儿?   肖国勋:这个问题挺有意思的,我们每天都面临这样的情况。作为一个新创品牌,作为挑战者,你个子小,能量小,怎么办。我们看体育界,看梅西怎么踢球,MBA里保罗怎么打球,经常就能找到答案——节奏的变化。你的节奏更快,有非常强的自身特色。而对比起来,大企业可能涉及更多的流程,现在非常热闹的整个产业环境的变化,很少有企业表现出像创业公司这么高的效率。举个例子,我这次在上海谈几个合作,大家都表示整个周期要18个月。18个月一个商业周期对大公司来说很正常,但对一个创业公司来说,等你做出来上线就发现这一波已经过去了,是没法满足现在的市场需求的。所以创业公司的机会就是节奏,不断地强化自己的长板,形成自己的战略,地盘越来越大之后,我再去抢着干下一个阶段的事。 严明:当初我们在创立的时候,我说有几样东西可以和外资比较,第一比如早期做差异化的定位,像相宜本草我们做中草药,相对来说我们卡了一个比较小的位置。第二,我们决策快,当初在2008年开始快速起步的时候,开始投广告,因为我们决策速度快,所以最终以二分之一的价格拿下了本来是一个消费巨头要拍下的广告位置。第三,我们能做大公司不一定愿意干的事情,比如说长假我们所有的高管总监以上的,至少三天时间在一线,越是长假我们越不去休假。因为节假日恰恰是品牌零售的旺季,是争夺人才的好时机,对基层BA多一些关怀和考虑,TA就能反馈给消费者更好的服务。   彭雯:面对当下的情况,我们是这样做的:开辟新的团队,向外部开放联合利华的能力。比如向某一个非常小的但是跟我完全在同一个赛道上的初创公司,开放我的供应链和研发能力,如果有些赛道我跑不来,我可以跟你携手一起跑。这个做法说实话这在业界算很快大胆了。为什么?比如很实际的一点,对那个创始人来说,没有办法像联合利华那样负担如此高昂的研发费用,我能谈下来的价格和它谈下来的价格差别还是很大的。所以这就是看大象用什么心态,如果我们可以更开放,是可以一起跑的,只不过我占一部分,你占一部分,时间长久之后,是不是变成我产品线的一部分,这是更开放的思路。其实大象在改变,但是很多时候还是会求稳,以及身上背负的很多长期以来基础建设的东西,慢慢要把它脱下来,需要时间。   陈建群:我觉得我们比拼的是谁更能够理解用户,谁离客户更近。现在很多新的品牌、新的人群,其实一出来就长在数字化、信息化里,包括交易、内部流程、组织结构、甚至内部孵化。我们没有包袱,能用数字化的工具,去理解和服务用户。从一开始就数字化,用这个构建所有新的东西,这是大公司很难一下子就做的,有可能是一个机会点。 穿越时空的品牌 康毅:我们在讨论新品牌的成长速度很快,但其实还不能算一个真正的品牌,还没有拥有长期可持续的护城河,一种可转移的信任。所以对于新一代的消费创业公司来讲,怎么样在跑的快的时候跑的更好?品牌的护城河怎样建立?   严明:我做品牌首先要坚持两个,一个是长期主义。因为品牌是靠积累的,你的产品有特色,工艺技术上过硬,营销要抓取时机和好的契合点,不断地沉淀和积累。第二,用户主义。现在用户的变化特别快,尤其是移动互联网时代,做品牌的如何去跟随用户的变化,这是至关重要的。最终当然还是要有相对应的组织来保障,因为所有的东西是靠人做的。   陈建群:关于品牌护城河,我每天也在想、在做。在思考的整个过程之中,我们对于品牌的护城河这件事情,长期来讲是悲观的。因为长期来看,品牌没有护城河,包括技术和专利。那当下我们怎么做呢?我们只是很乐观地活在当下,比拼的是谁更理解用户和消费者,把TA服务好。今天我们开玩笑说像五条人这样的乐队起来了,如果有一个企业能够给它做一个五条人拖鞋,那会是一个很酷的事。谁知道五条人以后会做成怎么样,但这对用户就是有价值的。我们更倾向于自己在众多的声音里面抓泛内容,所谓的万物皆可泛内容。你的产品、视频都是内容,你的内容只要能够跟用户沟通,用户对你就会打标签,打完标签你就是一个品牌。在这些变化之中抓出一些点,尝试去做。   彭雯:所有的护城河跟你刚才说的一样,消费者的洞察。在我认识的所有创始团队里,我最欣赏的创始人是TA能够展现出来对消费者每一个细节,包括使用细节,比如不同地区的消费者在洗头的时候,水质对泡沫有任何影响。如果TA的细节能细致到这个地方,TA的消费者洞察一定不会错。不是说只谈流量、技术,而是反复谈我的产品给消费者带来什么价值,加上持续地对产品有极致的要求。只要一直保持这个初心,品牌就是被保护的,这个品牌就可以持续走下去。   肖国勋:世界上有不同的对于品牌的理论,大家有不同的类型。所有的品牌抛开来看,一个品牌成长有三件事情。第一,构建品牌独特性资产,可以是logo、价值、口号,可以是像英特尔一样的几个声音,大家一看就知道是你。第二,营销大渗透、拉新,忘掉用户复购,忘掉私域流量,就只是所有的东西你看怎么去用去争取新顾客。第三,渠道大渗透,也就是无限提升消费者购买的便利性。你去看一个持续很多年的成功品牌,无一例外这三件事情想的非常清楚,没有一分营销费花在这三件事情以外的,逐步护城河就搭建起来了,你的品牌独特性资产就想的很清楚了。根据你的品牌独特性资产,在这个基础上再去不断地变。麦当劳就把它的金拱门当做品牌的独特性资产,在纽约百老汇门口的招牌,十几个金拱门——传承到现在大的品牌都是非常清楚自己到底哪些东西是不变,哪些东西是可以变的。Wonderlab也是,除了logo以外,任何一个地方一定要可以看到克莱因蓝色,看到克莱因蓝色会想起Wonderlab,这是我们一开始想清楚要沉淀下来的东西,然后再通过渠道的方式,来不断地触达消费者,形成积累和对顾客的挖掘——品牌应该是可以穿越我们的技术、消费者的代际然后沉淀下来的东西。

消费新思考|数字化时代下,消费企业的转型升级

8月19日上午,凯辉生态圈闭门共创会在上海举行。凯辉创业联合创始人杨国安教授与来自开云集团、欧莱雅、联合利华、保乐力加、雅戈尔、腾讯、哔哩哔哩、拼多多、小红书以及快手等30位企业创始人及高管围绕“数字化时代,科技数据能对消费企业带来最大的改变在哪里?”与“数字化时代,消费企业组织和管理如何转型升级?”两个议题展开了深入探讨与共创。 在下午“凯辉基金2020消费论坛”上,杨国安教授分享了闭门共创会上的部分内容,与各位共享。 杨国安教授认为科技数据为企业带来最大的改变是让企业能够与客户更加直接联动;并且数字化时代的到来对于消费企业来讲效率也会大大提高。这就意味着打造适应数字化时代的组织管理模式时,需注意更加以客户为导向,并进一步提升创新能力。 “企业的组织构架需要相应调整。首先要做的是将业务流程标准化,实现业务在线化操作,并将通过在线业务有效收集数据;其次是把数据分析之后,赋能各层级人员更智能和敏捷决策。”杨国安教授认为这类型的组织管理模式需要较强的中台——包括业务流量、数据中台、和技术模组等关键资源和能力的共享,再加上面向不同产品与服务的敏捷业务团队,快速响应客户和市场变化。 从员工思维角度,杨国安教授认为未来将更加以客户为导向,“我们必须更加以客户为中心来做创新。数据和科技是更强的武器,你的团队能不能用好很关键。这要求团队具有匹配的能力,拥抱和应用科技与数据带来的业务升级。” 数字化时代将带给企业同时很多新的机遇,特别对消费企业带来新的流量、渠道、内容营销、和与用户共融共创的机会!但对于跟不上时代改变的企业,挑战和风险也是巨大的。如何勇于拥抱数字化时代,不被时代淘汰,是消费企业必须正视的问题。 *** 杨国安教授  凯辉创业联合创始人 杨国安教授于今年初加入凯辉基金担任凯辉创业的联合创始人,致力于发现和培育初创企业家,与他们紧密协作,共同建立能对世界产生正面与深远影响的企业。他同时也是凯辉智慧连接平台的负责人,该平台将服务凯辉被投企业和投资者,通过搭建相互认识、洞察分享、促进业务合作的网络与平台,为凯辉的全球生态伙伴创造更多价值。 从2008年到现在,杨国安一直担任腾讯控股的高级管理顾问,在腾讯过去十年的快速发展中,他主要支持和推动腾讯控股的组织创新、企业转型和领导力发展。为了更好服务腾讯投资的战略伙伴,他组建了“腾讯咨询”(Tencent Consult)团队,为这些战略伙伴的CEO建构了一个深度交流和分享洞察的平台,也为这些战略伙伴提供管理咨询服务。他同时出任青腾大学(TencentX University)的教务长,助力腾讯的生态战略,为三百多位企业家提供终生学习平台。 杨国安曾于1998年至2002年担任宏碁集团的首席人力资源官,协助施振荣董事成功推动宏碁在2000年发动的世纪变革。 杨国安也先后任教于美国密西根商学院和上海中欧国际工商学院,曾在国内外出版了十多本书籍及发表了多篇期刊论文,其中包括哈佛商业评论出版的《组织革新》(Reinventing the Organization)(已被翻译成多种语言),《组织能力的杨三角》和《变革的基因》等最具影响力的管理书籍。

凯辉干货 | 张利:从投资角度看汽车和新能源行业的发展

随着国内疫情的有效防控,以及促消费政策的持续带动,国内汽车销量从4月开始实现连续正增长。逐渐复苏的中国汽车市场正成为拉动全球汽车产业的重要引擎。 与此同时,中国新能源领域备受全球资金热捧。今年5月,大众汽车集团斥资21亿欧元入股安徽江淮汽车集团以及动力电池企业国轩高科公司;6月,丰田联合亿华通、中国一汽、东风、北汽、广汽,成立合资公司,布局氢燃料电池车;8月,梅赛德斯-奔驰与宁德时代宣布深化在动力电池技术领域的合作;同月,日本软银集团旗下子公司——软银能源与奥动新能源达成战略投资合作,主攻在换电模式和电池回收。 国内企业在新能源领域也进一步增加投资,包括宁德时代、国轩高科、利天万世、格林美等十多家动力电池产业链企业都进行了投资扩产;造车新势力头部企业蔚来、理想和小鹏先后实现在美国股票市场的成功上市,并行情大涨;而在威马汽车和哪吒汽车看好的中国科创板,仍有新能源汽车领域的部分上游供应商企业在排队。 数字化和可持续发展正在深刻颠覆行业的发展格局。新技术与商业创新在不断涌出,数字化转型、能源互联网、电池与储能技术、分布式能源技术优化、化工新材料等领域都诞生出许多新的商业机会,并推动从设备制造、大数据算法到智能运营、智慧城市、智慧工厂等的全产业链优化与升级完善。这些伟大的变革正不断拓宽能源领域的发展边界,推动低成本高效率社会运行体系的建立。 近日,凯辉智慧能源基金合伙人张利出席中国汽车蓝皮书论坛,并从投资角度分享了她对汽车和新能源行业未来发展趋势的理解。汽车及新能源行业正处于巨大变局之中,上下游企业都在经历着前所未有的改变。如何在变革中抓住机会?有哪些新商机将会产生?资本可以如何参与其中?  汽车和新能源行业的未来发展 张利认为汽车和新能源行业未来发展有三大趋势。首先是产品和服务的界限越来越模糊;第二是汽车和能源的边界越来越模糊;第三是零部件厂商和主机厂的边界越来越模糊。在这种趋势下,跨界发展和渗透正成为潮流,行业与资本的结合将优势互补、助力全产业的发展,进而产生质的变化。 新基建下的“充换电模式之争” 今年以来,换电模式受到政策与资本双加持而备受关注。在上海交大智能网联电动汽车创新中心主任殷承良主持下,张利与国网电动副总经理阙诗丰、奥动新能源高级副总裁杨烨、万帮新能源/星星充电联合创始人兼高级副总裁王磊、蔚来汽车能源副总裁沈斐一同探讨新基建时代下,充换电模式的可能性。 殷承良提出犀利问题:从投资的角度来看,充换电模式哪个成功的可能性最大? 张利认为资本应顺势而为,充换电模式适用于不同的商业模式,用户的选择将决定两种模式的发展,之后才是资本的效率。 张利在私募股权投资和资产管理领域拥有15年的经验,在加入凯辉前,她曾在软银中国资本负责新能源汽车、出行和高科技板块的投资,从汽车到能源的转变令她对汽车行业的未来发展有了更独到的体验与理解。 以下是来自张利的精彩分享: 汽车行业的三个发展趋势 1. 产品和服务的界限越来越模糊。一直以来,汽车企业的核心指标是汽车销量,但是在服务经济的浪潮下,汽车制造企业开始从生产型向服务型转型,以人为本的服务化升级大趋势正在汽车产业上演。当我们的OEM真正转变成一家服务公司的时候,我们的绩效将不再停留在产品(汽车)层面,而更多的开始思考消费者真正要的是什么?基于这些思考来看我们有什么样的机会以及能够提供哪些针对性的服务,这就是我们说的产品和服务的界限越来越模糊。 交通工具载着乘客从A点到B点的过程是汽车产品与消费者接触最密切的时间,这段时间是有经济价值的,如何在出行之外更好的服务消费者,这里面会带来很多新的商业模式。这些商业模式的价值会比卖车带来更大的收入和价值。 2. 汽车和能源的边界越来越模糊。 加入凯辉负责能源基金前,我曾负责汽车行业,从汽车到能源我自己有一个很明显的感受就是汽车和能源的边界越来越模糊,未来我认为这个趋势会越来越明显。当汽车和能源的边界被打破,整个行业的格局就发生了翻天覆地的变化。 而未来我们要思考的问题——从发电端开始,是否是清洁能源如光伏、风电、水电还是煤电,如何在特高压传输之外发展智慧电网,微电网以相应日益增加的电动车充电需求。在用电侧,如何实现充电、储能、电动车以及电网调峰调频之间的智能协同。比如我们的储能,跟我们的电动车之间是怎样的协作?充电站和储能站之间又是怎样的协作?当边界一旦被打破,消费者对OEM的期待就不是只纯粹的提供一个出行的产品,而是需要跨到能源领域,提供一种稳定可靠的能源服务。汽车电动化的趋势中,提供良好的充电或者换电的方案的OEM最有可能在激烈的竞争中胜出。 3. 零部件厂商和主机厂的边界越来越模糊。 目前我们看到很多零部件厂商已经在自动驾驶领域进行了多方位布局,如果零部件供应商可以做底盘、可以做系统,再加上自动驾驶——能把人从A点移动到B点,那为什么还需要OEM?在这种可能性下,OEM怎样才能把自己的核心能力从不同的边界范围中划分出来呢? 新基建下的“充换电模式之争” 资本分主动资本和被动资本。被动资本是选择题;而主动资本则是当市场有需求时,我们来满足这个需求,同时取得合理的回报。我们以“充换电模式之争”来解释主动资本——从资本的角度,我们可以将充电和换电当成一个基础设施基金来看,当市场有需求的时候,去组织资金来帮助做基建的投资就是主动资本,凯辉一直以来都是主动的资本。回到“充换电模式之争”,这并不是很快能解决的问题,可能会持续五年、十年。其实充电还是换电取决于用户,比如出租车对时间非常敏感,五到十分钟就能完成的换电模式就更适合他们的需求。资本在这里面更多的是顺势而为,资本应该是像水一样渗透每一家企业为行业来服务。随着行业的发展和成熟,从市场上赚到自己该赚的钱。对于我们来说,不仅能够把最好的资源给到被投企业,同时能够有一个相当长的时间,耐心的陪伴行业成长。 行业该如何借助资本力量? 常常有人问我们怎么看这个行业?我觉得更重要的是我们行业如何看我们,行业里的人如何看待资本这件事决定了这个行业究竟会往哪个方向走。为什么这么说?首先,资本帮助“颠覆者”颠覆行业 企业做产品的时候重点考虑的是如何把产品做好,如何防止低概率发生。从研发到生产制造、再到营销渠道以及最后的销售,整个思路是垂直的。但资本的角度不是这样的,资本的思路是横向的。我可能一年要看几百个项目,再从这里面选择一个细分领域,然后找到有可能对这个行业产生颠覆性变革的因素。这些因素很多都是在行业之外的。所以行业跟资本的结合,是一个T字型,大家术业有专攻,我们进行优势互补,就有可能对这个行业产生一个的变化。 很多人只看到了资本可能会有逐利性、短期性,但从凯辉的角度来说,这并不是我们做事情的初心。我们希望当一个行业的冬芽要冒出来的时候,我们可以像水一样浇灌他们,帮助他们把这个事情做好。 当一个商业模式不再适应时代发展,当你的激励机制和人才构架已经对社会资源造成浪费的时候,就应该由颠覆者来颠覆。当一个非常优秀的人决定从效率低下的机构里出来,我们一定会希望在第一时间找到他,帮助他完成梦想。这个过程中,我们能够把资源、激励机制、资金、共享、技术做一个非常好的结合,从而培育出中国真正好的公司、好的企业。 其次,资本的合理运用可以帮助行业更好发展 最近有条新闻是“特斯拉超越丰田成为全球市值最高的汽车公司”,特斯拉的体量可能只有丰田的4%,但市值已经超过了丰田,这里面肯定有泡沫。但这个泡沫可以帮到企业——合理利用资本市场可以更好的帮助企业的发展,从资本市场拿20亿去做研发,还是拿卖车赚的净利润20亿去做研发,效率是完全不同的。 所以我们做产品的同时也要关心资本,关心如何运作资本、如何用好资本,把资本真正用在对我们行业及技术发展有好处的地方。第三,资本能够协调行业资源最优配置 我们提到未来汽车行业的边界会越来越模糊,甚至真正被打破,在这个趋势中资本能够做什么? 举个例子,我们过去觉得政府只能提供服务和土地,但未来我们要打造智慧城市、智慧交通,政府就会成为最重要的一环。因为政府是土地的所有者和管理者,他决定了这条路要建设成什么样子?这个停车场是否能够做自动驾驶?政府会成为一个决策者的角色。而OEM以及创业公司在算法、芯片以及商业模式的创新上也发挥着重要作用。怎么能让各方更高效的合作?我们就可以通过资本的方式,将他们融合在一起。 凯辉为什么能够与全球如此之多的公司达成合作?他们所看重的正是凯辉作为资本可以将各方资源整合,为大家创造更多价值的能力。无论是LP、企业还是其它合作伙伴,凯辉能够把大家撮合在一起,协助大家互相合作,进行最优的资源配置。 最后,通过资本培育自己的跨国公司 我们的使命是什么?我们作为资本的使命什么?作为产业的使命又是什么?我认为,中国真正的强大,要依赖有国际资源的资本去培育出自己的跨国公司。 美国的核心竞争力就在它有那么多的跨国公司,它有那么强的竞争力,它可以把全球资源拿到美国。我们能不能也做到这一点?可能会很艰难,因为在别的国家没有人才,也没有相关的资源和资金帮助。因此行业可以借助资本的触角帮助中国的产业走出去,我觉得这是我们做事情得初心和希望。 凯辉一直在做这个事情,借此我也简单介绍一下凯辉:凯辉的历史是从中法两边开始的——2008年成立第一期的中法并购跨境基金,至今总管理规模已达到近290亿人民币。我们横跨三大洲,在全世界各地有8个办公室,拥有100位投资人以及超过120项投资。 从投资的角度上来说,凯辉一直在全球通过资本的方式,在行业里面挑选合适的标的,推动行业的发展。从凯辉的投资人结构上面来看,我们有主权基金、金融机构、跨国公司和家族办公室等,这些资源都是我们可以用来帮助到企业家的。所以我们不仅是投资,更是在跨境的平台上,把大家的关系能够连接起来——这就是凯辉,帮助中国企业走出去,帮助海外企业走进中国,这就是凯辉的使命。

一图理清企业数字化转型升级之路 | 杨国安教授

近日,2020凯辉年会在上海及法国巴黎两地开幕,这是凯辉年会历史上首次采用直播连线的形式同步举办。本次年会汇集了200多位来自政府、世界500强、创新企业、科研机构的专家、学者、创始人及高管。来自欧莱雅、赛诺菲、迪卡侬、法国巴黎银行、法国液空、Chime、中科院、元气森林、阿里云、抖音、哔哩哔哩、纽西之谜、Wonderlab等嘉宾分别就行业所处现状和机遇分享了观点与知识。 凯辉创业联合创始人、凯辉智慧连接平台负责人杨国安教授以“科技创造未来”为主题,结合过去一年的深入调研,以丰富案例层层深入、透彻解析企业如何抓住数字化浪潮更好的变革转型。 杨国安教授首先介绍了科技如何对社会造成重大影响,他认为科技能够对社会创造一个大的重要的影响,必须具备三个元素:第一,科技出现一些突破或者重要的发展。毫无疑问近几年科技飞速发展,从4G到5G,从2017年AI元年到物联网、IOT、OT、AIOT,科技已经不是瓶颈; 第二,使用者接受。科技改变使用者习惯和接受度是需要大量时间和教育成本的,但是这次疫情把这个问题解决了; 第三,提供者能力。企业作为供应方能否提供好的数字化产品、服务和运营模式。疫情也给很多企业上了一门课,面对疫情这类“黑天鹅”事件,具备数字化和不具备数字化能力企业,对业绩和管理可以带来天壤之别。我们得出结论疫情正在加速并加深各行各业数字化转型。 此后,杨国安教授进一步解释数字化科技如何深刻改变各行各业的数字化转型,并举例分处不同行业的企业是如何利用数字化科技进行转型升级。 零售业 · 百丽、便利蜂、天虹 零售业的数字化转型主要是通过数字化打通线上线下全渠道。同时赋能线下店O2O能力,用数据实现千店千面。再通过销售端的实时数据,能够提供整个供应端的动态预测能力,减少库存,抓准爆款。 制造业 · 美的、三一重工 制造业则是通过数字化科技实现更智能和更柔性生产,基于JIT的供应链管理、以销定产(甚至是C2M)的灵活敏捷生产模式,一方面降低库存,一方面提升产品个性化能力。同时制造业企业也会将产品智能化,不论是大小家电或者是机械设备都可以直接跟用户联接,提供售后服务与相关延伸服务商机。 医疗健康 · 美年大健康、新瑞鹏宠物医疗集团 医疗健康企业在数字化科技应用上,不止停留在诊前的预约与咨询,更重要的是诊中的智慧诊断——辅助医生的精准诊断与治疗,以及诊后的持续健康管理。同时,还通过大数据的收集与研究机构或是医药公司开发早筛诊断或是精准药物。 生活服务 · 贝壳 贝壳通过数字化实现房屋租赁服务的商品标准化。他们有两亿多的楼盘字典,确保商品真房源;将服务流程标准化,从卖方到买方整个流程分成十步骤,不同企业和不同经纪人也都可以参与到交易过程中,责权利非常明确;再用科技把经纪人的专业能力与行为标准化。通过这些数字化的能力,让链家摇身一变,从自营、线下的2C中介服务,成为如今的开放、线上线下相结合的2B生态服务商。 出行 · 长安汽车 长安汽车如何借助数字化转型成为智能出行科技公司?一方面可以提高智能生产能力,但更重要是把汽车这类原本非常低频、接触不了终端用户的产品,通过车联网连接用户每天的一举一动,从而满足用户出行里面全生命周期服务,包括后续的保险、贷款、二手车买卖、汽油、维修保养服务。当数字化转型的案例不断涌现,杨国安教授坦言他对“科技创造未来”充满信心,但同时也提醒数字时代大浪潮下,企业只有三个选择:1)抓住数字化科技机遇赋能各行各业,成为科技赋能者;2)拥抱数字化的机遇,升级传统经营、产品或是管理模式,成为行业变革者;3)最可惜的是如果企业缺乏拥抱变革的决心和勇气,最终被时代抛弃,只能成为行业被颠覆者。 面对企业家提出如何积极拥抱数字化实现巨大的转型升级时,杨国安教授又借用众多案例提供了一个较为通用的数字化转型蓝图,同时他也解释由于不同行业以及企业规模的差别,因此在数字化转型方面的侧重点和内容也有所不同。 首先需要理清为什么需要做数字化(WHY),要想清楚数字化与未来大趋势有什么关系,与公司得成长和成败是否强关联? 比如美的为什么要数字化?因为中国以前依靠大量廉价劳动力而成为世界工厂的日子已经过去了,现在的中国劳动力一点也不便宜。面对未来,美的必须必须进行产业升级,所以提出了“产品领先、效率驱动、全球经营”的整体战略,在这个战略之下产品智能化与生产制造自动化变得非常关键,跟他提出的三个战略完全符合。 第二,战略决定数字化的切入点与阶段性重点。按照公司的战略转型升级的整体规划,要思考数字化应该在价值链哪个环节切入(WHAT)?阶段性重点是什么?这一阶段不同企业不同行业就有所不同。比如美的作为制造业性企业,数字化起点当然是供应链。在柔性生产、供应链做完之后一定要横向打通价值链各个环节,产生最高效率协同,包括产品及终端客户的互动。而百丽作为品牌零售商的切入点则是在销售渠道,如何将线上线下打通做到千店千面非常重要,通过销售渠道实时数据来打通整个供应链商品的开放,商品的预测。 第三,技术能力的支撑。数字化转型需要强有力的技术赋能,包括数据采集跟打通、云计算、AI等与应用终端很多数据化能力支持。有一些企业规模够大可以自己打造中台,比较小的则可以借助外面力量。 第四,组织能力的匹配。很多企业数字化转型不能有效推进,缺少的不是技术或是钱而是没有匹配的能力来落实数字化转型,包括组织架构不够扁平、人才不匹配、激励/考核制度不完善以及公司文化的落后。 最后,整个数字化转型是一个大的工程,最考验的是高管对于数字化转型的共识和决心。大规模的组织革新、业务流程标准化以及技术升级,需要大量时间与精力,如果高管不坚持做很难推动下去。正如三一重工董事长梁稳根的感慨,三一成功实现智能化和数字化转型,就会变强、“翻身”,相反就会失败、“翻船”。所以企业数字化转型最后考验的还是高管的决心与推动力。 除此之外,杨国安教授也承认数字化转型需要投入大量的金钱与精力。 基于这样的转型路线蓝图,杨国安教授也建议企业能够反思三个问题:1)WHY:数字化转型对我们公司是不是势在必行?2) WHAT:数字化转型在公司切入点和阶段性侧重点清楚吗?3) HOW:数字化转型对公司组织能力的要求和提升有相应配套措施吗?很多企业高管想得最多的是WHY,其次是WHAT,但最缺失的是HOW的问题!没有匹配的组织能力,多强大的数字化科技都难以发挥它们的威力!

大国崛起的力量,智能化先进技术如何应用于传统工、农、商领域?

疫情正重塑全球经济,并加速各行各业的技术变革与创新创业,2020凯辉年会以“疫情之下,创新之上”为主题,希望在特殊时期能够给投资者与企业家更多的鼓舞与启发。 应变于心,数字未来 Leading through change of digital 全球新冠疫情的肆虐迫使人们改变了生活与工作方式,对于企业来说也是巨大挑战。数字化变革正以前所未有的规模与速度重构各个企业、行业与经济体,如何积极拥抱数字化转型?在2020凯辉年会上,中国自动化所研究员王飞跃教授(平行理论的提出者)、埃森哲大中华区董事总经理江崇龙、阿里云智能新零售业务发展总监姚锤文、全应科技董事长夏建涛、博创联动创始人陶伟以及云拿科技CMO李悦韡,在凯辉汽车基金合伙人李贸祥的主持下,从理论框架、技术支持以及实际场景的落地应用,全方位的探讨数字化在商业生态中如何创造出新的价值。 数字化转型的未来趋势 李贸祥:埃森哲是一家非常注重创新的公司,尤其是在数字化创新给企业带来价值方面。早在2013年,埃森哲就非常有前瞻性的提出了全面的商业数字化;今年年初,埃森哲又发布了对2020年的技术趋势展望, 请江总从帮助企业从数字化转型服务的角度和大家分享一下您对于2020年乃至未来一些趋势的理解。 江崇龙:埃森哲是从2013年提出了“全面的商业数字化”并开始致力于推动企业数字化转型。当然埃森哲也是技术创新的倡导者与实践者,因此我们每年也会推出埃森哲的技术展望,到今年已经是第20年了。埃森哲的技术展望和其他技术企业的技术展望有所差别,我们更关注是技术和商业影响——从商业变革角度看哪些技术改变商业运作模式和商业前景。今年我们推出技术展望有五个核心趋势:一,我体验我做主,让用户掌握个性化主权。体验的作用毋庸置疑,越来越多企业认识到体验是核心竞争力,无论是产品还是服务都要根据客户精准理解并打造完整用户体验。但传统体验还是单向的,我们的企业仅仅基于我们对客户的理解来打造产品和服务体验,因此有些体验并不能满足客户需求,就像我的微信朋友圈经常收到减肥广告,这说明企业对用户的理解还是有偏差。企业对用户预期应该是动态变化,埃森哲看到非常多的领先企业在打造双向的、动态的用户体验,能够让用户在享受服务的过程当中定制他的体验,把体验自主权交给用户,这是明显的趋势。二,人工智能和我,人机协作重塑业务模式。以前的人工智能只能重复简单工作,但随着云交互技术、扩展现实技术、机器视觉技术等技术的发展,人工智能可以完成的工作越来越复杂,很多企业利用人工智能技术实现人工智能与人的交互、协作,同时基于这样的趋势进行了整个业务流程变革。举个例子,大众与Autodesk一起合作,在整个研发领域采取衍生式的设计,将以往所有的设计经验通过人工智能技术为工程师提供设计方案,工程师不再单靠个人脑力做产品创新,而是利用人工智能协助他创新。 三,智能产品困境,交付长期体验而非硬件。产品智能化以后,产品所有权分裂出两个,一个是所谓产品物理所有权,另一个是产品的数字所有权。交付给用户硬件产品时仅仅只是产品的物理所有权,但数字所有权并未交付,但其实客户获得产品体验或是价值是伴随着整个使用的生命周期,这是机遇也是挑战,机遇时它会带来新的业务收入或者是利润来源,但是对于企业整个组织你如何打造全生命周期用户价值提出了一个充分的挑战。四,机器人总动员,突破壁垒拓展全新机遇。随着机器人的形态越来越丰富,从封闭空间走到工厂、家庭、社区、社会,跟人的交互越来越密切,机器人运用场景也会越来越多。五,培育创新基因,建立持续发展的恒动力。打造企业的创新基因,一方面要掌握核心、前瞻性技术,尤其是很多数字化技术,包括“DARQ”这四大对多个行业有革命性影响技术。*DARQ:D分布式记账或者是区块链技术,A人工智能,R拓展现实,Q量子计算 数字化转型如何助力新零售? 李贸祥:讲到数字化,很多人的第一反映就是企业“上云”,全面云化是数字化转型的重要组成部分。目前阿里云已经成为中国第一,亚洲最大的云服务厂商。 姚总,请结合您所在的阿里云智能零售板块,给大家分享一下,实体零售智能变革所带来数据驱动的人、货、场重构的一些洞察。 姚锤文:阿里云智能可以帮助客户做数字化转型,尤其是在新零售行业。借助阿里巴巴集团本身在新零售方面的优势,在业务侧和客户合作。我们在说数字化转型的时候,首先会把客户的业务数据化;其次将数据资产化,过去我们知道人才与固定资产很重要,但其实数据也是企业的重要资产;然后资产场景化,怎样把资产应用于场景中;最后是将场景智能化,将场景智能化应用。 而提到人、货、场,则是阿里巴巴在讨论新零售的时候关注的三个点。首先是“人”,首先是“人”,如何运营客户?我们常说漏斗模型/AIPL模型:A(Awareness)给客户种草;I(Interest)让客户对产品有兴趣;P(Purchase)让客户购买;L(Loyalty),品牌忠诚人群。现在的获客成本很高,在获得了这些客户后该怎么运营?如何提高复购率?又如何提高客户触达?我们看到有很多的零售商,手上有很多数据,包括之前CIM的数据以及线下门店的数据,但这些数据不能互相打通,无法知道消费者是谁?数据是否重叠?是否是同一个消费者?这些重要的数据资产怎么运营起来,如何运用到场景中?这是我们说的“人”,“人”是怎么做营销和场景的?“货”是指我们如何运营我们的货物?现在说的比较多的是产销协同,也就是生产的时候要考虑和消费是不是联动的。那我们就要考虑怎么将生产工厂智能化?怎么结合物联网方案做智能化?怎么做智能的调度?怎么能合理分布仓储?怎样智能调货?怎样减轻仓储成本?最后是“场”,它是人和货之间的连接。“场”可以是线上也可以是线下,但现在越来越明显的趋势是线上线下融合。线下场景里,我们会运用好线上的数据能力来赋能线下;同时我们也希望线下客户能够运营好数据,不要再只把线上作为另一个销售渠道,而是各类“场”中的重要一个,成为数据中台,将整个数据运营起来,打通业务,运营好自己最重要的资产。 暗夜里的微光,无人智慧商店 李贸祥:提到新零售,我们现场正好有新零售落地场景—云拿科技,请李总给大家分享一下云拿科技是如何用人工智能技术+大数据,重新定义人们的购物方式,并将传统商店升级为高度数字化、智能化、的无人智慧商店的实践。  李悦韡:首先分享一个我们的故事,疫情的突然爆发让很多行业都停产停工,但在我们的合作伙伴里有一类却非常辛苦,就是便利店。今年的特殊情况让便利店“生活基石”的作用体现出来,大家的基本生活保障基本全部来源于便利店,这些人冒着很大的生命风险在做这个事情。同样,很多商业体里的便利门店在疫情期间无法开放,但是在机场、高铁站,有一类店是开着的,就是云拿科技赋能出去的无感支付便利店。那时候尽管旅客很少,但至少有这样一个非常温情的店,在周围一片漆黑中,亮着一盏灯。智能便利店为什么在这次疫情中体现了很大作用?有几个关键点:1. 智能便利店完全不需要人值守。我们采用的是“即拿即走”,不需要任何标签类的东西,同时我们也可以严格控制进店人数;2. 进店人员追溯可查。因为在我们的店内,我们完全知道是哪一个客户来消费,他在店内走过的动线以及触碰到什么,我们都知道。疫情期间只要有一个病例出来,那前后几天整个场景情况都需要调出来。智能便利店有先天优势可以把周围谁与他一起消费,之后谁来过这个地方消费,甚至谁在这个区域进行过消费,触碰过哪一类商品,都可以知道。3. 商品。说到零售就会说到补货,我们时刻进行货架商品盘点,如果缺货,会自动下达供应链补货提醒。这时候店员就可以在没有人的时候进行错峰补货;而且我们也可以知道货品的触碰频次,并将其调整至黄金位置。 *暗夜里的微光,云拿智慧商店疫情恢复后,我们又要考虑怎么能够将我们的消费者拉回来。因为我们明确的知道每一个人的消费行为喜好,所以可以真正用千人千店的方式,针对他们的品类、品牌、爱好,将相应的优惠活动送达顾客。这也帮助我们在疫情后的门店快速恢复中,协助客户进行运营维护,达成一个快速的拉升,让疫情之后的恢复期大大缩短。通过这次疫情也充分体现出,数字化去求无处不在,尽管是便利店这样非常传统,却与我们生活息息相关的商业,也需要充分的数字化赋能。 工业数字化的探索之路 李贸祥:全应科技是一家聚焦热电生产工艺流程的智能化,用大数据分析和人工智能的方法实现在线工艺优化,为热电企业创造提质增效、节能降耗的价值。在之前“C3会客厅”的节目中,我们也了解到您刚开始不是做这个的,那么在整个工业互联网领域,包括您找到的整个落地化场景,您经历了什么?为什么全应选择聚焦热电生产工艺流程的智能化? 夏建涛:全应科技的成立是因为我们看到全球智能化技术在工业领域应用的大浪潮。当时我们的目标很清晰,希望用数字化、智能化技术赋能整个工业生产过程。大家知道中国是全世界工业门类最完整的国家之一,非常细分垂直。到底用智能化技术赋能哪些细分领域才能有好的效果呢?我们在早期做了探索。首先我们看到整个工业行业分为两大类:一类是离散制造业,另一类是流程制造业。离散制造业包括机械加工、服装制造、电子组装等等;流程制造业则包含了石油化工、煤化工、发电这些连续型的,流程性的制造过程。我们就在这两类当中各选了一个代表去尝试。离散制造业我们选择了当时最大的女装制造商合作。早期的女士服装在版型确定后,量会非常大,但随着时尚的发展,以及各类带货平台的兴起,让版型的变化非常快,每个版型的量很小。这就令传统的按照大规模生产线的刚性生产过程难以维系,比如需要换不同颜色线,而换线是个复杂的过程,要换机器、换人、换工序工艺,这令整个生产过程效率很低。我们的合作伙伴就希望能用智能化技术实现动态柔性在线生产——能不能不换线?是否能匹配?我们客户的缝纫机质量非常好,用了十多年,但是也代表着没有数据接口,没有任何的数据可以传递出来。我们增加了传感器,将工序全部电子化,再改制缝纫机的运倒状态,这样就实现了人、机器、物料和供需的高度融合。我们实现了最高精度和单件流生产,也就是可以混线不用换线,以及动态工艺工序的匹配,整个生产效率提高了25%左右。但同时我们也发现,如果用数字化、智能化技术服务于离散性工业,就会带来一些问题:1. 底层数字化技术不是很好,至少服装制造业是这样的;2. 你做的是面向人机调法协同的管理,要通过人的管理来实现它的价值,这样就给客户带来的价值就有一定的不确定性;3. 产业比较分散,不够聚集。因此我们当时就判断,这样的产业很难用标准化、统一化的智能化技术整个驱动一个行业的升级。 再说到流程工业,流程工业的整个生产效率取决于生产过程当中工艺参数被控制的准确度和及时性,如果能够把所有的工艺参数都准确及时的调控,生产出来的品质就好,能效就高,能耗就低。这对于智能化技术赋能来说是一个很大的好处,同时我们分析认为想用标准化来服务一个行业就需要行业规模要够大,底层数字化技术要够好,也不能过度聚集。于是我们就选择了热电产业这样规模庞大又适度聚集的底层数字技术非常好的产业。 热电经过几十年发展热电底层早已现数字化仪表和自动化控制系统,目前面临问题是所有工艺参数调整还是需要工艺师决策。这就是为什么我们中国热电整体效率不高,中国每年燃烧30亿吨标煤用来发电和制热,这是给空气中排放大概占总量34%的雾霾,因此国家在2016年打响蓝天保卫战,目的就是为了控制雾霾。怎么控制雾霾?首当其冲就是热电产业能否把煤炭燃烧效率变得更高,污染物降至更低?因此在人工智能大技术环境下,我们用了四年多的时间,研发出整套面向热电生产工艺过程的数字化孪生模型体系,在热电生产过程中完全建立了平行世界。数字世界用高速计算,一个电场上百台服务器计算均值,再反向控制,使热电生产能效明显提升,目前每个电厂每年能带来一万吨到两万吨燃煤的节省。中国有数万家电厂,如果未来技术普及中国所有热电产业,为我们国家每年带来上亿吨煤炭的节省,要知道一吨煤就能产生2.7吨二氧化碳和污染物排放,也就是可以大规模减少我国的环境污染,为我国的能源战略安全以及我们的蓝天保卫做一点贡献。 用智能化改变整个中国农业 李贸祥:讲到可持续发展,今年有一个很重要的关注点就是农业。农业是第一产业,也是立国之本。请陶总在农业数字化领域,请您给大家分享一下博创联动是如何助力实现农业实现各环节的数字化、智能化和网联化的过程。 陶伟:从中国农业生产角度来讲为什么需要用数字化、智能化提升效率?拿玉米举例子来讲,中国一亩地的产量平均是420公斤,而美国大概是750公斤,因此从农业种植效率来看中国和发达国家还是有很大差距,而中国在人口和耕地面积国家,这个空间还是有很大。具体该怎么做?我们有一个衡量方式:用工业4.0、物联网的方式做中国智慧农业4.0。具体到方向上,实际上是用智能化和互联化去改变整个中国农业作业效率和运行过程当中的效率管控。 从智能化角度来讲 依托于自身在机器人技术方面长期的积累,我们将中国低端机器通过智能化的改造变成高端智能化机器。过去几年我们的技术获得很多农机厂的认可,从最基础的拖拉机、收割机到国内目前最高端的海绵机,整个中央控制系统基本上是我们给客户做的整个系统设计和开发。 从应用角度来讲 国内前20的农机生产企业已经都是我们的合作伙伴,用高端智能化机器提升作业过程当中效率水平。 另外工业4.0,尤其是国外在智慧农业4.0里面最重要一个方向是用数字化进一步继续提升整个作业过程的效率。其实这个场景应用在农业中也并不复杂,我们可以把每一个大型种植地块看成工厂。此外,我们还有一个比较大的优势,中国前几名大型农机企业,我们是他们的独家联网系统供应商;中国农业部的联网数据平台也是我们承建,因此我们有大量作业过程中的种植质量数据,把每一个作业过程全部数字化采集上来,在后端形成整套种植过程当中的数字数据价值。从去年下半年开始,我们把智能化和数字化真正结合起来,在整个农场里面实现数字化管理过程。我们的目标是首先把数字化管理过程实现每一个种植过程高质量、高效管理。未来能够把智能化设备进去以后实现真正的数字化和无人化工厂。今年已经有几个无人农场在用户端做落地工作,我们希望未来真的实现机器能够完全自主,依据标准化种植要求在农田里面工作,而人更多是实现后端算法上在线管理过程。我们相信技术真正能够赋能农业种植过程,提升种植效果,无论是在中国或是海外。 智能化才刚刚开始,场景无限… 李贸祥:王飞跃教授,您在很多场合都提到第三波智慧全球化的浪潮已经开始,今天我们看到台上这三家企业已经进行了这方面的实践,那么除了这三家,您能否和我们在座的来宾分享一下,您觉得还有哪些领域有潜力来做更多的数字化改变?提前让我们的投资团队开足马力多加关注? 王飞跃:我个人认为人工智能带来的第一大冲击是教育,第二大冲击是管理,这是人工智能最应该发挥的场景。我认为现在的大学,不管校园多大、楼多高、师资多少,本质上还是一百多年前的私塾,远远不适合现在新技术带来的冲击和变化。很多人觉得还早、不着急,但你能指望靠一百年前私塾教出现代化的人才么?所以我们需要现代化的教育体系和学校,真正的工业化就寄予希望于这一批人才。很快就要变天了,一大批人工智能的创业公司已经来了,这还会远么?再讲讲管理,相对于将来智能化企业需要的管理,现在大部分企业的管理体制也是一百年前管杂货铺、酱油铺的管法,你能想象杂货铺和数字化程度较高的英特尔、IBM竞争吗? 今天管理方法和未来需要的管理方法之间的差距,远比杂货铺和英特尔、IBM之间差别大,只是我们对这个问题的意识还远远不够。从哲学角度去理解,人工智能科学就是认知科学。我们应该稍微想远一点,数字化最后要做什么?如何把各种各样的数据处理后,体现为最后的数字化产品?一个物理产品是不可能独立完成智能化的,数据能像灵魂一样改变物理产品,不被物理空间所局限,通过互联网、物联网,最终达成到智能产品的迭代。所以你问还有哪些领域有潜力来做更多的数字化改变?我觉得智能化才刚刚开始,场景无限…所有行业都有潜力不断的迭代。 顽强拼搏,永不言败 李贸祥:企业数字化转型之路可能会遇到各类挑战和不适应,这是一个长期价值积累的过程,需要企业有足够的韧性才能完成迭代升级。这也让我们想起国庆期间热映的电影《夺冠》,除了被中国女排的拼搏精神和坚韧毅力感动以外,“意志+技术+数据”的三重驱动更是值得我们思考。各行各业在数字技术带来翻天覆地的巨变,企业不能简单跟风,而是要抓精髓。希望大家能通过技术创新深度挖掘数据价值,以业务需求为主导,释放企业数据的能量,夯实企业的生存能力、以及业务创新能力。 2020凯辉年会近日在上海及法国巴黎两地开幕,这是凯辉年会历史上首次采用直播连线的形式同步举办。本次年会汇集了200多位来自政府、世界500强、创新企业、科研机构的专家、学者、创始人及高管。来自欧莱雅、赛诺菲、迪卡侬、法国巴黎银行、法国液空、Chime、中科院、元气森林、阿里云、抖音、哔哩哔哩、纽西之谜、Wonderlab等嘉宾分别就行业所处现状和机遇分享了观点与知识。