进击的品牌——如何打造新品牌的护城河

渠道、流量、媒介等等的新变化,降低了新品牌拿到入场券难易程度的同时,也将它们置身于和传统品牌及更多同类一处厮杀的竞技场。是不是赛道切得够细分,就能另辟蹊径?抑或渠道铺得够快够广,就能一炮打响占据用户心智?还是IP与产品故事聊得够透彻,才是最抗打的黄金甲?关于新品牌的护城河,哪个维度才是喧闹场中创业者最该抓住的核心?我们请来了国际品牌资深人士、美护创业老兵、消费个护和健康饮食新一代大热品牌掌门人,一块儿来聊聊,关于新品牌护城河的一二三。 个性化成为当下消费者最大的标签 康毅:我们看到行业里涌现出了这么多的新品牌,到底是市场上发生了什么变化带来了这些机会?   严明:从互联网到移动互联网以后,消费者的自主性越来越强。以前可能是从产品、渠道来谈,而现在我们说的以用户为中心或者讲私域也好,其实都是围绕着用户,并且能够形成互动。当下渠道变得更丰富、消费更多层次的时候,我们作为创始人,如何去满足消费者的需求,正面临着更大的挑战,当然行业也将更加丰富多彩。   陈建群:为什么今天有那么多品牌能够起来,最大的原因应该是我们的基础设施发生了转变,信息的可获得性变得更高,更加去中心化,所以每个人都能够发声,都表现出自己的个性并且越来越强烈,因此更多的机会和产品出来了。特别是当大公司航空母舰式的编队往前在开的时候,就给了一些新的品牌一些土壤和机会,从那一点点亮光里面开始去拓。   彭雯:我们在问什么东西在变,其实从来没有变过的核心就是,消费者想要好东西这个事情一直没有变过,只是以前没有人提供给它。如果回到八十年代,只有中央一套那么一两个关于海飞丝的广告,你让消费者想出来我要一个欧莱雅的专业洗发水,他也想不出来这句话。而现在看整个中国市场,一定会越来越小众化,因为消费者的需求越来越刁钻。在人性的驱动下,给一波一波品牌不停的推陈出新的机会,再加上更好的基础设施,离消费者更近的品牌越多。   肖国勋:大家应该拉长时间的视角而非仅仅切片式地来看这几年消费行业的热闹。我们回看,宝洁成立在道光十八年,联合利华和开云基本上在一战后就创立了,这过去一百多年的几波品牌崛起,我思考大致有四个条件,1)供应链技术或者整个产业技术的巨大提升 2)因技术的提升而推动产品力的提升,表现在应用、体验和设计上 3)媒体流量渠道的变化 4)消费者的代际发生变化。不过有意思的是,在国外这四个因素基本是依次发生的,但近几年的中国,这四件事情同时发生了,因此带来了很多变量、很多角度的新机会。” 快速起量是把双刃剑 康毅:过去几年消费品牌的崛起,看到新品牌从零做到一个亿的时间越来越短。我做了十多年的消费品投资,原来觉得很慢的事情,现在两三年一眨眼就成了,作为投资人很担心一不小心就漏掉了大鱼。作为创业者,面对现在(新)品牌的快速起量和声势,你们担心什么?   陈建群:我们的品牌做到一个亿大概花了两三年的时间。为什么那么快,因为现在通过新媒体,大家触达用户的方式很直接,我们有机会抓到一个点快速放大。但这是机会,也可能威胁。机会是指借助资本和媒体的力量,你能够快速做到十个亿甚至更多,在这么高的位置寻求变革和突破。但担心的是起的快,怎么快起来,就怎么快死掉,这个双刃剑很考验企业创始团队的功力。   严明:现在是各种场景变了,手段变了,达到某个点销售额的时间被缩短。但有一个东西没有变,那就是品牌建设。现在的一个新品牌,可能可以快速的,加上资本的推动,达到一定的销售量和高度,但我觉得还称不上品牌。真正的品牌应该是经得起风浪上下,至少两代人以后企业还在,这时候才称得上品牌。我自己也做投资,看重的不仅仅是短期的销量,更是未来持续的发展。做品牌就是做难的事情,延迟满足,但是难的事情一旦做成以后,它的护城河会来的更加坚实。   肖国勋:最重要是看赛道够不够大,池塘里捕不捕的到鲸鱼。只有大赛道里才有空间,这是最前提的一件事情。我大学第一份工作在宝洁,当时管比较大的前三名的分销商,我觉得做的生意还挺大的,第二份工作是做房地产,我一年管十个亿的生意。体量决定了你做的事情,对于快消品来说,不同的赛道做的事情难度是不一样的,想起量快要选一个大赛道,这是最核心的。第二个事情就是操盘要敏捷和稳健,其他都是顺其自然。我们其实没太关注前端的东西,因为很多新的消费品,生于流量,死于供应链。供应链能不能支撑,后端所有的东西能不能把这个事所谓又快又好地做出来,这个事是更关键的。   彭雯:作为成熟的品牌公司,每个月看行业里的小品牌的时候,看到它们的市场份额我们都很焦虑,但是通常我们会多看两个值,它的增速,还有它的复购率及上新品的速度。复购率说明这是一波买卖,还是后面有持续的消费者的喜欢,上新品的速度就是它的供应链,包括它后端的研发能力,能不能让这个品牌继续往下走。通过多看这两个维度,我们去判断这是今年这一波的故事,还是可能会成为未来两到三年的趋势。 唯快不破? 康毅:说到巨头和新品牌之间的竞争,你们各自觉得自家的优势在那儿?   肖国勋:这个问题挺有意思的,我们每天都面临这样的情况。作为一个新创品牌,作为挑战者,你个子小,能量小,怎么办。我们看体育界,看梅西怎么踢球,MBA里保罗怎么打球,经常就能找到答案——节奏的变化。你的节奏更快,有非常强的自身特色。而对比起来,大企业可能涉及更多的流程,现在非常热闹的整个产业环境的变化,很少有企业表现出像创业公司这么高的效率。举个例子,我这次在上海谈几个合作,大家都表示整个周期要18个月。18个月一个商业周期对大公司来说很正常,但对一个创业公司来说,等你做出来上线就发现这一波已经过去了,是没法满足现在的市场需求的。所以创业公司的机会就是节奏,不断地强化自己的长板,形成自己的战略,地盘越来越大之后,我再去抢着干下一个阶段的事。 严明:当初我们在创立的时候,我说有几样东西可以和外资比较,第一比如早期做差异化的定位,像相宜本草我们做中草药,相对来说我们卡了一个比较小的位置。第二,我们决策快,当初在2008年开始快速起步的时候,开始投广告,因为我们决策速度快,所以最终以二分之一的价格拿下了本来是一个消费巨头要拍下的广告位置。第三,我们能做大公司不一定愿意干的事情,比如说长假我们所有的高管总监以上的,至少三天时间在一线,越是长假我们越不去休假。因为节假日恰恰是品牌零售的旺季,是争夺人才的好时机,对基层BA多一些关怀和考虑,TA就能反馈给消费者更好的服务。   彭雯:面对当下的情况,我们是这样做的:开辟新的团队,向外部开放联合利华的能力。比如向某一个非常小的但是跟我完全在同一个赛道上的初创公司,开放我的供应链和研发能力,如果有些赛道我跑不来,我可以跟你携手一起跑。这个做法说实话这在业界算很快大胆了。为什么?比如很实际的一点,对那个创始人来说,没有办法像联合利华那样负担如此高昂的研发费用,我能谈下来的价格和它谈下来的价格差别还是很大的。所以这就是看大象用什么心态,如果我们可以更开放,是可以一起跑的,只不过我占一部分,你占一部分,时间长久之后,是不是变成我产品线的一部分,这是更开放的思路。其实大象在改变,但是很多时候还是会求稳,以及身上背负的很多长期以来基础建设的东西,慢慢要把它脱下来,需要时间。   陈建群:我觉得我们比拼的是谁更能够理解用户,谁离客户更近。现在很多新的品牌、新的人群,其实一出来就长在数字化、信息化里,包括交易、内部流程、组织结构、甚至内部孵化。我们没有包袱,能用数字化的工具,去理解和服务用户。从一开始就数字化,用这个构建所有新的东西,这是大公司很难一下子就做的,有可能是一个机会点。 穿越时空的品牌 康毅:我们在讨论新品牌的成长速度很快,但其实还不能算一个真正的品牌,还没有拥有长期可持续的护城河,一种可转移的信任。所以对于新一代的消费创业公司来讲,怎么样在跑的快的时候跑的更好?品牌的护城河怎样建立?   严明:我做品牌首先要坚持两个,一个是长期主义。因为品牌是靠积累的,你的产品有特色,工艺技术上过硬,营销要抓取时机和好的契合点,不断地沉淀和积累。第二,用户主义。现在用户的变化特别快,尤其是移动互联网时代,做品牌的如何去跟随用户的变化,这是至关重要的。最终当然还是要有相对应的组织来保障,因为所有的东西是靠人做的。   陈建群:关于品牌护城河,我每天也在想、在做。在思考的整个过程之中,我们对于品牌的护城河这件事情,长期来讲是悲观的。因为长期来看,品牌没有护城河,包括技术和专利。那当下我们怎么做呢?我们只是很乐观地活在当下,比拼的是谁更理解用户和消费者,把TA服务好。今天我们开玩笑说像五条人这样的乐队起来了,如果有一个企业能够给它做一个五条人拖鞋,那会是一个很酷的事。谁知道五条人以后会做成怎么样,但这对用户就是有价值的。我们更倾向于自己在众多的声音里面抓泛内容,所谓的万物皆可泛内容。你的产品、视频都是内容,你的内容只要能够跟用户沟通,用户对你就会打标签,打完标签你就是一个品牌。在这些变化之中抓出一些点,尝试去做。   彭雯:所有的护城河跟你刚才说的一样,消费者的洞察。在我认识的所有创始团队里,我最欣赏的创始人是TA能够展现出来对消费者每一个细节,包括使用细节,比如不同地区的消费者在洗头的时候,水质对泡沫有任何影响。如果TA的细节能细致到这个地方,TA的消费者洞察一定不会错。不是说只谈流量、技术,而是反复谈我的产品给消费者带来什么价值,加上持续地对产品有极致的要求。只要一直保持这个初心,品牌就是被保护的,这个品牌就可以持续走下去。   肖国勋:世界上有不同的对于品牌的理论,大家有不同的类型。所有的品牌抛开来看,一个品牌成长有三件事情。第一,构建品牌独特性资产,可以是logo、价值、口号,可以是像英特尔一样的几个声音,大家一看就知道是你。第二,营销大渗透、拉新,忘掉用户复购,忘掉私域流量,就只是所有的东西你看怎么去用去争取新顾客。第三,渠道大渗透,也就是无限提升消费者购买的便利性。你去看一个持续很多年的成功品牌,无一例外这三件事情想的非常清楚,没有一分营销费花在这三件事情以外的,逐步护城河就搭建起来了,你的品牌独特性资产就想的很清楚了。根据你的品牌独特性资产,在这个基础上再去不断地变。麦当劳就把它的金拱门当做品牌的独特性资产,在纽约百老汇门口的招牌,十几个金拱门——传承到现在大的品牌都是非常清楚自己到底哪些东西是不变,哪些东西是可以变的。Wonderlab也是,除了logo以外,任何一个地方一定要可以看到克莱因蓝色,看到克莱因蓝色会想起Wonderlab,这是我们一开始想清楚要沉淀下来的东西,然后再通过渠道的方式,来不断地触达消费者,形成积累和对顾客的挖掘——品牌应该是可以穿越我们的技术、消费者的代际然后沉淀下来的东西。

消费新思考|数字化时代下,消费企业的转型升级

8月19日上午,凯辉生态圈闭门共创会在上海举行。凯辉创业联合创始人杨国安教授与来自开云集团、欧莱雅、联合利华、保乐力加、雅戈尔、腾讯、哔哩哔哩、拼多多、小红书以及快手等30位企业创始人及高管围绕“数字化时代,科技数据能对消费企业带来最大的改变在哪里?”与“数字化时代,消费企业组织和管理如何转型升级?”两个议题展开了深入探讨与共创。 在下午“凯辉基金2020消费论坛”上,杨国安教授分享了闭门共创会上的部分内容,与各位共享。 杨国安教授认为科技数据为企业带来最大的改变是让企业能够与客户更加直接联动;并且数字化时代的到来对于消费企业来讲效率也会大大提高。这就意味着打造适应数字化时代的组织管理模式时,需注意更加以客户为导向,并进一步提升创新能力。 “企业的组织构架需要相应调整。首先要做的是将业务流程标准化,实现业务在线化操作,并将通过在线业务有效收集数据;其次是把数据分析之后,赋能各层级人员更智能和敏捷决策。”杨国安教授认为这类型的组织管理模式需要较强的中台——包括业务流量、数据中台、和技术模组等关键资源和能力的共享,再加上面向不同产品与服务的敏捷业务团队,快速响应客户和市场变化。 从员工思维角度,杨国安教授认为未来将更加以客户为导向,“我们必须更加以客户为中心来做创新。数据和科技是更强的武器,你的团队能不能用好很关键。这要求团队具有匹配的能力,拥抱和应用科技与数据带来的业务升级。” 数字化时代将带给企业同时很多新的机遇,特别对消费企业带来新的流量、渠道、内容营销、和与用户共融共创的机会!但对于跟不上时代改变的企业,挑战和风险也是巨大的。如何勇于拥抱数字化时代,不被时代淘汰,是消费企业必须正视的问题。 *** 杨国安教授  凯辉创业联合创始人 杨国安教授于今年初加入凯辉基金担任凯辉创业的联合创始人,致力于发现和培育初创企业家,与他们紧密协作,共同建立能对世界产生正面与深远影响的企业。他同时也是凯辉智慧连接平台的负责人,该平台将服务凯辉被投企业和投资者,通过搭建相互认识、洞察分享、促进业务合作的网络与平台,为凯辉的全球生态伙伴创造更多价值。 从2008年到现在,杨国安一直担任腾讯控股的高级管理顾问,在腾讯过去十年的快速发展中,他主要支持和推动腾讯控股的组织创新、企业转型和领导力发展。为了更好服务腾讯投资的战略伙伴,他组建了“腾讯咨询”(Tencent Consult)团队,为这些战略伙伴的CEO建构了一个深度交流和分享洞察的平台,也为这些战略伙伴提供管理咨询服务。他同时出任青腾大学(TencentX University)的教务长,助力腾讯的生态战略,为三百多位企业家提供终生学习平台。 杨国安曾于1998年至2002年担任宏碁集团的首席人力资源官,协助施振荣董事成功推动宏碁在2000年发动的世纪变革。 杨国安也先后任教于美国密西根商学院和上海中欧国际工商学院,曾在国内外出版了十多本书籍及发表了多篇期刊论文,其中包括哈佛商业评论出版的《组织革新》(Reinventing the Organization)(已被翻译成多种语言),《组织能力的杨三角》和《变革的基因》等最具影响力的管理书籍。

凯辉干货 | 张利:从投资角度看汽车和新能源行业的发展

随着国内疫情的有效防控,以及促消费政策的持续带动,国内汽车销量从4月开始实现连续正增长。逐渐复苏的中国汽车市场正成为拉动全球汽车产业的重要引擎。 与此同时,中国新能源领域备受全球资金热捧。今年5月,大众汽车集团斥资21亿欧元入股安徽江淮汽车集团以及动力电池企业国轩高科公司;6月,丰田联合亿华通、中国一汽、东风、北汽、广汽,成立合资公司,布局氢燃料电池车;8月,梅赛德斯-奔驰与宁德时代宣布深化在动力电池技术领域的合作;同月,日本软银集团旗下子公司——软银能源与奥动新能源达成战略投资合作,主攻在换电模式和电池回收。 国内企业在新能源领域也进一步增加投资,包括宁德时代、国轩高科、利天万世、格林美等十多家动力电池产业链企业都进行了投资扩产;造车新势力头部企业蔚来、理想和小鹏先后实现在美国股票市场的成功上市,并行情大涨;而在威马汽车和哪吒汽车看好的中国科创板,仍有新能源汽车领域的部分上游供应商企业在排队。 数字化和可持续发展正在深刻颠覆行业的发展格局。新技术与商业创新在不断涌出,数字化转型、能源互联网、电池与储能技术、分布式能源技术优化、化工新材料等领域都诞生出许多新的商业机会,并推动从设备制造、大数据算法到智能运营、智慧城市、智慧工厂等的全产业链优化与升级完善。这些伟大的变革正不断拓宽能源领域的发展边界,推动低成本高效率社会运行体系的建立。 近日,凯辉智慧能源基金合伙人张利出席中国汽车蓝皮书论坛,并从投资角度分享了她对汽车和新能源行业未来发展趋势的理解。汽车及新能源行业正处于巨大变局之中,上下游企业都在经历着前所未有的改变。如何在变革中抓住机会?有哪些新商机将会产生?资本可以如何参与其中?  汽车和新能源行业的未来发展 张利认为汽车和新能源行业未来发展有三大趋势。首先是产品和服务的界限越来越模糊;第二是汽车和能源的边界越来越模糊;第三是零部件厂商和主机厂的边界越来越模糊。在这种趋势下,跨界发展和渗透正成为潮流,行业与资本的结合将优势互补、助力全产业的发展,进而产生质的变化。 新基建下的“充换电模式之争” 今年以来,换电模式受到政策与资本双加持而备受关注。在上海交大智能网联电动汽车创新中心主任殷承良主持下,张利与国网电动副总经理阙诗丰、奥动新能源高级副总裁杨烨、万帮新能源/星星充电联合创始人兼高级副总裁王磊、蔚来汽车能源副总裁沈斐一同探讨新基建时代下,充换电模式的可能性。 殷承良提出犀利问题:从投资的角度来看,充换电模式哪个成功的可能性最大? 张利认为资本应顺势而为,充换电模式适用于不同的商业模式,用户的选择将决定两种模式的发展,之后才是资本的效率。 张利在私募股权投资和资产管理领域拥有15年的经验,在加入凯辉前,她曾在软银中国资本负责新能源汽车、出行和高科技板块的投资,从汽车到能源的转变令她对汽车行业的未来发展有了更独到的体验与理解。 以下是来自张利的精彩分享: 汽车行业的三个发展趋势 1. 产品和服务的界限越来越模糊。一直以来,汽车企业的核心指标是汽车销量,但是在服务经济的浪潮下,汽车制造企业开始从生产型向服务型转型,以人为本的服务化升级大趋势正在汽车产业上演。当我们的OEM真正转变成一家服务公司的时候,我们的绩效将不再停留在产品(汽车)层面,而更多的开始思考消费者真正要的是什么?基于这些思考来看我们有什么样的机会以及能够提供哪些针对性的服务,这就是我们说的产品和服务的界限越来越模糊。 交通工具载着乘客从A点到B点的过程是汽车产品与消费者接触最密切的时间,这段时间是有经济价值的,如何在出行之外更好的服务消费者,这里面会带来很多新的商业模式。这些商业模式的价值会比卖车带来更大的收入和价值。 2. 汽车和能源的边界越来越模糊。 加入凯辉负责能源基金前,我曾负责汽车行业,从汽车到能源我自己有一个很明显的感受就是汽车和能源的边界越来越模糊,未来我认为这个趋势会越来越明显。当汽车和能源的边界被打破,整个行业的格局就发生了翻天覆地的变化。 而未来我们要思考的问题——从发电端开始,是否是清洁能源如光伏、风电、水电还是煤电,如何在特高压传输之外发展智慧电网,微电网以相应日益增加的电动车充电需求。在用电侧,如何实现充电、储能、电动车以及电网调峰调频之间的智能协同。比如我们的储能,跟我们的电动车之间是怎样的协作?充电站和储能站之间又是怎样的协作?当边界一旦被打破,消费者对OEM的期待就不是只纯粹的提供一个出行的产品,而是需要跨到能源领域,提供一种稳定可靠的能源服务。汽车电动化的趋势中,提供良好的充电或者换电的方案的OEM最有可能在激烈的竞争中胜出。 3. 零部件厂商和主机厂的边界越来越模糊。 目前我们看到很多零部件厂商已经在自动驾驶领域进行了多方位布局,如果零部件供应商可以做底盘、可以做系统,再加上自动驾驶——能把人从A点移动到B点,那为什么还需要OEM?在这种可能性下,OEM怎样才能把自己的核心能力从不同的边界范围中划分出来呢? 新基建下的“充换电模式之争” 资本分主动资本和被动资本。被动资本是选择题;而主动资本则是当市场有需求时,我们来满足这个需求,同时取得合理的回报。我们以“充换电模式之争”来解释主动资本——从资本的角度,我们可以将充电和换电当成一个基础设施基金来看,当市场有需求的时候,去组织资金来帮助做基建的投资就是主动资本,凯辉一直以来都是主动的资本。回到“充换电模式之争”,这并不是很快能解决的问题,可能会持续五年、十年。其实充电还是换电取决于用户,比如出租车对时间非常敏感,五到十分钟就能完成的换电模式就更适合他们的需求。资本在这里面更多的是顺势而为,资本应该是像水一样渗透每一家企业为行业来服务。随着行业的发展和成熟,从市场上赚到自己该赚的钱。对于我们来说,不仅能够把最好的资源给到被投企业,同时能够有一个相当长的时间,耐心的陪伴行业成长。 行业该如何借助资本力量? 常常有人问我们怎么看这个行业?我觉得更重要的是我们行业如何看我们,行业里的人如何看待资本这件事决定了这个行业究竟会往哪个方向走。为什么这么说?首先,资本帮助“颠覆者”颠覆行业 企业做产品的时候重点考虑的是如何把产品做好,如何防止低概率发生。从研发到生产制造、再到营销渠道以及最后的销售,整个思路是垂直的。但资本的角度不是这样的,资本的思路是横向的。我可能一年要看几百个项目,再从这里面选择一个细分领域,然后找到有可能对这个行业产生颠覆性变革的因素。这些因素很多都是在行业之外的。所以行业跟资本的结合,是一个T字型,大家术业有专攻,我们进行优势互补,就有可能对这个行业产生一个的变化。 很多人只看到了资本可能会有逐利性、短期性,但从凯辉的角度来说,这并不是我们做事情的初心。我们希望当一个行业的冬芽要冒出来的时候,我们可以像水一样浇灌他们,帮助他们把这个事情做好。 当一个商业模式不再适应时代发展,当你的激励机制和人才构架已经对社会资源造成浪费的时候,就应该由颠覆者来颠覆。当一个非常优秀的人决定从效率低下的机构里出来,我们一定会希望在第一时间找到他,帮助他完成梦想。这个过程中,我们能够把资源、激励机制、资金、共享、技术做一个非常好的结合,从而培育出中国真正好的公司、好的企业。 其次,资本的合理运用可以帮助行业更好发展 最近有条新闻是“特斯拉超越丰田成为全球市值最高的汽车公司”,特斯拉的体量可能只有丰田的4%,但市值已经超过了丰田,这里面肯定有泡沫。但这个泡沫可以帮到企业——合理利用资本市场可以更好的帮助企业的发展,从资本市场拿20亿去做研发,还是拿卖车赚的净利润20亿去做研发,效率是完全不同的。 所以我们做产品的同时也要关心资本,关心如何运作资本、如何用好资本,把资本真正用在对我们行业及技术发展有好处的地方。第三,资本能够协调行业资源最优配置 我们提到未来汽车行业的边界会越来越模糊,甚至真正被打破,在这个趋势中资本能够做什么? 举个例子,我们过去觉得政府只能提供服务和土地,但未来我们要打造智慧城市、智慧交通,政府就会成为最重要的一环。因为政府是土地的所有者和管理者,他决定了这条路要建设成什么样子?这个停车场是否能够做自动驾驶?政府会成为一个决策者的角色。而OEM以及创业公司在算法、芯片以及商业模式的创新上也发挥着重要作用。怎么能让各方更高效的合作?我们就可以通过资本的方式,将他们融合在一起。 凯辉为什么能够与全球如此之多的公司达成合作?他们所看重的正是凯辉作为资本可以将各方资源整合,为大家创造更多价值的能力。无论是LP、企业还是其它合作伙伴,凯辉能够把大家撮合在一起,协助大家互相合作,进行最优的资源配置。 最后,通过资本培育自己的跨国公司 我们的使命是什么?我们作为资本的使命什么?作为产业的使命又是什么?我认为,中国真正的强大,要依赖有国际资源的资本去培育出自己的跨国公司。 美国的核心竞争力就在它有那么多的跨国公司,它有那么强的竞争力,它可以把全球资源拿到美国。我们能不能也做到这一点?可能会很艰难,因为在别的国家没有人才,也没有相关的资源和资金帮助。因此行业可以借助资本的触角帮助中国的产业走出去,我觉得这是我们做事情得初心和希望。 凯辉一直在做这个事情,借此我也简单介绍一下凯辉:凯辉的历史是从中法两边开始的——2008年成立第一期的中法并购跨境基金,至今总管理规模已达到近290亿人民币。我们横跨三大洲,在全世界各地有8个办公室,拥有100位投资人以及超过120项投资。 从投资的角度上来说,凯辉一直在全球通过资本的方式,在行业里面挑选合适的标的,推动行业的发展。从凯辉的投资人结构上面来看,我们有主权基金、金融机构、跨国公司和家族办公室等,这些资源都是我们可以用来帮助到企业家的。所以我们不仅是投资,更是在跨境的平台上,把大家的关系能够连接起来——这就是凯辉,帮助中国企业走出去,帮助海外企业走进中国,这就是凯辉的使命。

凯辉讲堂|实体人如何做电商?

  本期凯辉讲堂,特别邀请到郭璐女士为凯辉生态圈的企业家们和电商运营团队一起分享如何解读后电商时代:电商的运营秘诀与实体渠道的变化。在电商红利期结束,到底怎么做才能产生销量?实体零售体系又在发生怎么样的变化?世界顶级品牌公司的品牌定位又是如何操作的?在此次分享中郭总都给出了答案:运营为王,打造高质量的电商和实体团队,电商以SKU为单位,争取流量和市场份额,实体以升级体验为核心,靠运营提升转化和客单价。   ****** 郭璐是沃顿MBA、强生互联网和电商副总裁以及现任小店宝CEO。

凯辉讲堂|许斌教授:纠结与取舍 –– 中国宏观经济政策分析

    此次凯辉讲堂特邀请中欧的许斌教授解析当前宏观经济和未来趋势,主题:纠结与取舍。正是当下政商各方普遍心态。如何在纠结中把握大势、顺势而为、因势应变、敢于取舍、正确取舍,是每一个领导者都要思考的问题。几个关键词:大市场、强政府。思想理清了、行动依然会滞后。”门缝理论””双窗并行”,中国经济的特有韧性,长期依然充满希望。 ****** 许斌 中欧国际工商学院经济学与金融学教授 吴敬琏经济学教席教授,副教务长   许斌博士于1986年和1989年获复旦大学学士和硕士学位,1995年获美国哥伦比亚大学经济学博士学位。在加入中欧之前,许博士任教于美国佛罗里达大学商学院获终身教职。他还曾任教于弗吉尼亚大学达顿商学院,并为国际货币基金组织和世界银行提供咨询。   许斌博士的研究着重于全球经济和中国经济,跨国企业在中国的战略,以及新兴市场的贸易和金融问题,其研究成果发表于国际国内知名刊物,并著有《国际贸易》一书。许博士目前担任《国际贸易和经济发展期刊》编委,并曾任亚太国际贸易研究会理事。   许博士在中欧讲授宏观经济学和国际金融。他曾受邀为跨国公司和国内企业的高管做关于全球经济和中国经济的演讲。许博士是2009年度、2010年度和2014年度中欧国际工商学院优秀教师奖获奖者。  

“凯辉讲堂”|丁远教授:打造世界级企业-塔塔之道

  2015年3月6日,凯辉基金精心打造的“凯辉讲堂”系列正式开讲。“凯辉讲堂”旨在为凯辉生态圈的朋友们提供一个互动学习交流的平台,促进共同进步。首讲邀请了中欧著名教授、法国凯辉会计学教席教授、中国企业全球化研究中心丁远教授,为大家带来了题为“打造世界级企业-塔塔之道”的讲座,凯辉被投企业领导、合作伙伴、同行等60多位企业精英出席讲座。   本次讲堂丁教授从印度塔塔集团并购韩国大宇汽车和英国捷豹路虎的案例入手,分析塔塔集团如何有效地进行跨国兼并整合。   塔塔集团分别于2004年和2008年收购大宇商用汽车和捷豹路虎,兼并的企业位于不同国家,从事不同车种制造,但这两次兼并整合都非常成功。丁教授首先介绍分析了塔塔集团的背景和其着手进行转型和全球化的历史,以及进行跨国兼并面临的挑战。然后着重介绍了兼并实施的整合战略和指导理念,最后总结出这两次成功案例,塔塔集团都实施着同样的理念和方案: Light touch, 强调大宇是“在韩国的韩国公司“,捷豹路虎是”在英国的英国公司“,保持总裁和核心团队不变,并承诺三年不裁员; 支持而非管控,协助而非整合,塔塔集团对并购后的企业提供大笔的投资支持; 借助外部咨询顾问的力量,实施改革和整顿,增加可信度; 激发被兼并团队的自尊和动力。   讲堂采用“演讲+分组讨论”穿插进行的形式,打破了传统讲座一贯的“传授+接收”模式的弊端,给予大家充分的沟通交流的机会,在小组讨论的过程中,丁教授也一同参与指导和互动,现场气氛活跃。   近几年来,越来越多的中资企业实施“走出去”发展战略,踊跃投资海外项目。2014年我国实际对外投资1400亿美元,超过利用外资的规模,成为资本的净输出国。和西方跨国公司的传统模式相比,来自其他新兴国家的企业全球化的成功经验确实对中国企业更有借鉴意义。参与本次讲堂的企业精英们都纷纷表示,话题契合当下,收获颇丰。