服务新时代下的新中年 | 凯辉投资笔记

“江湖一杯酒,天下皆朋友… 人生事,莫过于,以心相交…”这是凯辉基金董事总经理申毅君第一次拜访肆拾玖坊创始人张传宗时听到的一段话,这段话来自《肆拾玖坊·赋》。也正是因着这首所有会员都熟记于心的诗文,凯辉基金董事总经理申毅君决定深入开始研究这家独特的企业。 自1994年中国正式拥抱全球互联网,27年间互联网深刻地改变了中国。从网易、搜狐、腾讯、新浪为代表的的四大门户网站时代走来;到百度崛起的搜索引擎时代;再到第三代移动通信(3G)的发展带动移动互联网用户迅速增长,微博、微信等移动端APP兴起的移动社交网站时代;历史的车轮又载着自媒体时代飞快碾过… 轰轰烈烈的互联网浪潮之下,却没人关心身处漩涡中的人们经历着什么,未来将何去何从… 2015年3月,“互联网+”写入政府工作报告,成为我国国家层面的重大举措,对于加快体制机制改革、实施创新驱动战略,打造大众创业、万众创新和增加公共产品、公共服务“双引擎”具有重要意义。也就在这时,前联想高级总监张传宗决定迈出新的一步——几个月后,一家名为肆拾玖坊的公司悄然开张,创业者正是张传宗和他找到的49位“大侠”;这一年,也是中国酱香型白酒茅台飞速崛起之路的元年。2016年1月,曾任联想集团执行副总裁、移动业务集团总裁及摩托罗拉管理委员会主席职务的刘军,正式宣布入股肆拾玖坊并出任董事长职务。至此,肆拾玖坊核心管理团队组建基本完成。 什么是肆拾玖坊? 肆拾玖坊是以中产家庭衣食住行为主要服务内容的消费品牌,49位创始人、希望为中产家庭做49款好的产品,做一家49年以上的企业。其中,产自贵州茅台镇的酱香白酒是他们第一个品类,该品类仅用五年时间,营收突破10亿。 凭借极特殊的自然环境和气候条件,以及千年酿造环境造就的丰富而独特的微生物群落,贵州茅台镇7.5平方公里的范围成为了“不可复制”的中国酱酒核心产区。肆拾玖坊酱香白酒就产自这里,并严格遵守三个产地原则来保证品质:以茅台镇及周边原产地出产的高粱为酿酒原料;严格按照“12987”正宗酱酒生产工艺生产;同时在茅台镇7.5平方公里范围内生产并窖藏。 为什么我们会投资肆拾玖坊? 白酒是数千亿的赛道:市场空间大、具有可持续性、竞争不是太激烈、不受科技进步或者品类替代的影响、赚钱容易、强劲的自由现金流创造能力。但在这个赛道里,开放给一级市场投资人的选择并不多,并且大部分是国企。 从酒的分类来说,酱香型白酒相对比较小众,但喝过酱香酒的人都知道,酱香酒具有“排他性”,当你喝习惯酱酒,再去喝清香型或者是浓香型白酒,就觉得有些寡淡无味;此外,由于酱香型白酒也是对身体伤害最小的白酒,加之酱香酒纯粮食酿造无添加的特性更符合现代人的绿色生活理念,所以越来越多的人会在选择白酒时,逐渐尝试去喝酱香型。也因为酱香型白酒因为其酿造工艺复杂、耗时长,品质好,已成为中国白酒中高利润、高产值的代表性产品,酱酒的市场份额在白酒市场中显著提升。 但是规模化白酒品牌的诞生,除了较高的资金投入壁垒外,往往还伴随着品牌本身的资源禀赋:国家层面的宣传背书、历史条件形成的地理资源等。同时,茅台这样的头部品牌牢牢把持着上一个10年,中国男性在核心商务场合下的第一选择,比如见领导、第一次见商务合作伙伴,得带上茅台。——新品牌在地理资源、消费场景、品牌力等都很难有优势,且产品很难有显著差异化(类似的产地、工艺)的情况下,破局的难度显而易见。如果我们把白酒品牌构建的包含供应链、地理资源、销售渠道、定价及促销等在内的全链条元素进行拆解,凯辉看到的核心机会是,文化与场景。 白酒是精神消费品,茅台的溢价能力来自于它的奢侈品消费属性。奢侈品(Luxury),在国际上被定义为“一种超出人们生存与发展需要范围的,具有独特、稀缺、珍奇等特点的消费品”,又称为非生活必需品。奢侈品在经济学上讲,指的是价值/品质关系比值最高的产品。从另外一个角度上看,奢侈品又是指无形价值/有形价值关系比值最高的产品。白酒的无形价值构建,可以来自于社交文化、人与人之间的价值认同、人在组织/社会上的自我展示、自饮场景下的自我取悦、收藏、促进商务合作等等。我们看到肆拾玖坊在其中探索了一条很有意思的路,以中国渊远流长的、影响数代人的侠义精神为基础,衍生出多元而独特的肆玖社群文化,在中国略显浮躁的商业环境中,用侠、义和真诚来连接人,构建人与人之间的价值认同与交换;同时,通过不同于传统品牌的经销商选择,构建了品牌的核心消费场景——“肆玖家宴”:企业家可以隔三差五召集他行业里的好兄弟,来自己的门店聚一聚。 如果你见领导需要带上茅台,那么见兄弟、见朋友、见战友,就可以拎上一瓶肆拾玖坊;如果你第一次见商务合作伙伴有社交压力也需要带茅台,那么当你和他熟悉了以后,就可以招呼他来肆玖家宴。其实本质上并不是大部分人都认可中国传统的酒文化,而如果有新品牌能改变这个文化,那么就有较大的机会跑出来。如今肆拾玖坊已经有1000多家包含肆玖家宴在内的运营终端,即自建“场景”,目标在未来3年内做到4000家,构建品牌的“场景”护城河。 在商业模型上,肆拾玖坊采用的是S2b2c的模式,简单来说就是肆拾玖坊会将产品群、私域运营工具、运营方法论等(S)经由分销商(B),给到消费者(C)。 而肆拾玖坊S2B2C模型中的B,与我们惯常看到的类似模式也有所不同。肆拾玖坊目前构建的分销商体系(公司内部叫做分舵),不是传统的酒水饮料经销商,而是一批有人脉、有原始资金积累、同时擅长经营自己的圈层人脉的各行各业的企业家。中国是一个社交文化大国,天然有一批人擅长经营人脉。肆玖现有的这批经销商原本并没有卖酒水的经验,但是在肆玖团队的方法论赋能下,逐渐显露了他们经营圈层的能力,5年来将肆玖的产品的生意持续做大。而白酒的高毛利又天然为他们持续做大带来了较好的持续滚动的基础。其实在市场中的零售业态上,我们还能看到一批主要靠小圈层人脉关系带来核心收入的形态,比如烟酒专卖店、茶室、古玩店等等,并且核心人群大多是中年男性,与肆玖目前的业态有较高的匹配度。未来,我们预期肆拾玖坊可以为这批人提供更丰富的产品、私域管理的工具和方法论、更加多元的用户沟通场景和内容等,帮助这些B维系和提升自己的私域流量。这个市场的想象空间很大。 “坦白讲,在这个行业里很少有团队能像肆拾玖坊这样怀揣长远抱负和梦想前行。肆拾玖坊的初心不仅是卖产品,也不是赚快钱,而是希望为中年男性提供好的产品与服务,同时也为该人群构建了一个紧密的生活场景,这是非常有价值的事。”谈及肆拾玖坊的初心,凯辉基金董事总经理申毅君颇有触动,“我们发现肆拾玖坊诞生的时间点,正是14、15年中国移动互联网如火如荼的时候,很多在中国上一个10年发展起来的传统行业已经遇到了明显的增长阻力,利润开始变薄,比如工程、基建、3C制造等。在里面有一批企业家,因为行业变革发生得较快、他们的年龄、知识结构又很难匹配上快速发展的互联网行业,在那个时点上其实是比较焦虑和迷茫的。而他们有的是原始积累、丰富的人脉和时间,以及不甘于原有行业的自驱力。在这个基础上,肆拾玖坊为他们带来了一个全新的商业模式,为他们带来了人生新的变量;同时,白酒行业利润远高于他们原有的业务,可以确保生意的持续滚动成长;并且这个行业的好处是几乎不受科技进步的影响,甚至在未来10年内我们都看不到该方向有颠覆式变化的可能性,非常适合这批有人脉、有原始积累的中年企业家们作为一个新的长期的事业选择。这也是肆拾玖坊能够保持快速增长的核心基础。 “另外,中国很多中年男性精神压力很大,但市场中并没有专门为他们服务的主流社交社区产品,肆玖家宴为他们构建了一个扩展人脉、交流兴趣爱好、提升商业能力、分享认知盈余及生意机会的平台,除了产品之外,真正在精神层面建立了品牌和用户之间的深度交互。而这样的场景是可以裂变的,通过对组织的认同,自发地将肆玖的价值主张传递给更多的人,继而使得组织也可以拓展出更多的有价值的品类,”申毅君补充道。 肆拾玖坊从2015年成立至今,保持了80%以上的年复合增长,在没有融资历史的情况下做到10亿以上的规模,而今年很有可能突破20亿,站上酱酒品牌的第二梯队。同时,随着用户群的日益扩大,公司的生态业务也陆续稳步开展,包括了红酒、米面粮油、茶叶等。未来,公司会用酱酒品类上成功的打造产品方法论继续复用到其他品类上,成立“肆玖大脑”,进一步打造组织方法论。 凯辉基金能为肆拾玖坊做些什么? 我们看到国际洋酒巨头在过去百年间在全球的渗透以及输出洋酒文化。我们相信随着中国国力的不断提升、民族自信以及文化自信,中国独有的白酒文化也会重新复兴,凯辉也希望能透过我们对国际市场的理解、强大的全球团队和产业投资人网络,伴随中国新一代的白酒公司把中国的酒文化重新呈现给世界。目前,我们已经在为肆拾玖坊对接多方资源,此次投资也联合了我们的投资人保乐力加共投,同时后续也会共同探索新的定制型产品。保乐力加是全球第二大葡萄酒与烈酒生产集团,也是凯辉基金的机构投资者。

走向世界的元气森林 | 凯辉投资笔记

2020年的私募创投市场开局遇冷,资本寒冬叠加疫情因素,导致整个一季度投资节奏放缓。3月疫情在家办公许久的徐真再也等不及,“全副武装”一头扎进元气森林位于北京亮马桥的新办公室,不为外界所知的是,就是此次会面促成了元气森林的融资。 凯辉与元气森林——或者说是唐彬森的缘分其实可以追溯到2016年,中欧创业营第五期开学典礼上,那是凯辉基金董事总经理徐真第一次见到唐彬森。在50个创业者的班级里,唐彬森一开始并不引人注意,但很快徐真就发现了他的特别之处,“他对很多事情都抱有好奇心,看事情也很有深度,”这是徐真对唐彬森当年的印象,无论是课上的发言还是课后的交流,唐彬森所表现出来的状态都非常松弛,但看事情却又很独到且有深度。那时候”唐彬森“这个名字在游戏圈外远不如今天的如雷贯耳,成功结束了上一次的创业的唐斌森正在布局并开始酝酿下一个项目,后来的故事我们都知道了,这个项目不仅再次成功,而且铺满大街小巷,元气森林这个品牌似乎一夜之间改变了我们的消费习惯。 时间再次回到2020年3月,其实那时候的元气森林并不想开放新一轮融资,一方面是因为资金充足;另一方面则是出于内部融资节奏的考量。5月,凯辉基金创始人及董事长蔡明泼亲自飞到北京见到了唐彬森,两天后元气森林融资的第一份投资意向书(TS)由凯辉基金发出。   为什么我们要投资元气森林? 最简单的投资逻辑,一方面是看行业,另一方面是看人。 饮料行业的天花板很高,但同时这个市场又缺乏真正的创新。货架上的饮料永远被大巨头把控,尽管也会不断有新的产品面世,但本质上仍是这些企业和相似的产品,产品品质也并没有变好,所以从这一点上看,消费者并没有被满足。 当然我们更看中的其实是唐彬森本人。所有见过唐彬森的凯辉同事给他的评价高度一致:格局大、有魄力、共情能力强。 格局大是指他是一个有国际视野的人。蔡明泼回忆起第一次见到唐彬森的场景非常触动,“他和我说了四个字‘中华有为’,就这四个字让我念念不忘,坚定了投资他的信心。投资归根到底就是投人,除了元气森林,我们更看重的还是唐彬森这个人。”在蔡明泼看来,唐彬森身上有一种和谐的冲突感,他是一个全球化的人才,是创业者中少有的具有国际视野的人;但与此同时,他又不拘外界约束,非常的接地气。这和凯辉“全球的投资视角与本土化的投资团队”的独特风格调性一致。也正是这种格局将元气森林推向今天的位置,目前元气森林的竞争对手多数是海外企业。 唐彬森的魄力则成就了元气森林的底色。从游戏行业到消费饮品的跨界、B站跨年夜的冠名、对销售额的大胆设定、“不计成本”的产品开发和迭代都为人所称道,但我们更关注到的是元气森林团队搭建的大胆。元气森林的团队结构非常多元,将互联网背景和传统行业背景的人融合的非常好,再加上内部管理扁平、沟通高效,直接改变了传统消费企业按部就班的状态。互联网基因体现在产品端,用户第一、快速迭代、灰度测试、数据说话,简而言之就是根据用户的喜好倒推产品;传统的一面则在于元气森林尊重行业规则,尽管大胆启用新人,但也明白饮料行业最重要的渠道和供应链仍在线下,因此仍然沿用了传统的线下专业人士负责。能用合适的人做合适的事儿,反而是我们认为他魄力最好的成就,这可能也是元气森林产品推陈出新快且成功率比较高的原因。 共情能力这一点,则是市场的共识。能够读懂人性的人总会找到自己的方法论并应用在产品上。他比消费者更了解消费者的喜好,并且花很多心思与消费者互动,用最好的产品最大化的满足他的用户。 为什么我们觉得元气森林很难被超越? 确实这个市场上主打健康、零负担的饮料越来越多,我们也相信会有新的品牌能够走出来,但短期内要超越元气森林并不容易。 元气森林为什么能受到消费者的欢迎,其实市场上有很多分析了,归根结底还是敢于“不计成本”用好的原材料。只是知易行难,即使很多人都明白这一点,仍然很难做到。 一方面,初创型企业如果也要做这么高品质的饮料,在不改变定价的情况下,很难支撑下去,尤其如果没有资本的加持,更是难以为继。 另一方面,传统巨头也很难做,这是因为核心基因就不同。传统企业沿用了几十年的经验模式很难被打破,同时组织架构上也没有新品牌这么灵活。比如年轻品牌的产品从研发到上市可能仅仅只需要几个月,但传统大企业可能会拉长到一年,这个时间差对于快速更迭的消费者喜好来说是企业制胜的关键。 最重要的是,要打造一个独特品牌,需要持久耐力和原创动力。 为元气助力 作为深具全球产业资源的投资机构,凯辉的优势其实就在于我们可以为被投企业对接各类行业优质资源。针对元气森林,我们在做的事分三个阶段:1. 为元气森林对接生态资源,交流促使更多的业务层面合作可能性;2. 我们在协助元气在全球范围内做收购和并购,把海外好的资产和品牌带到中国来;3. 我们也要帮助元气森林走出去,不仅仅是东南亚和北美,更是要覆盖到全世界各地,真正做到“中华有为”,让中国的优秀品牌走向世界。 透过元气森林,凯辉在消费领域进行生态布局的底层逻辑是什么? 我们在寻找下一批伟大的企业。过去的几年,中国的消费群体发生了本质性的变化,人们更加愿意去追求高品质的产品,同时新一代消费者也不再迷恋大品牌、洋品牌,这都为后来者提供了更大的空间和成长沃土,我们相信一定会有新的品牌成长为一家世界级的伟大企业。无论是我们投资的拼多多、德尔玛,还是元气森林,我们被历史的洪流裹挟着奔涌前行,成为陪伴中国品牌走向世界的同行者,这也让我们更加相信我们做的事情是有意义的,我们看到并相信元气森林一定是可以成长为全球化的品牌。 我们对元气森林未来发展的更多期待 元气森林有着无限的可能性,我们期待元气森林成为一家基业长青的全球化品牌公司,成为世界范围内的行业标杆企业。元气森林正在打造自有工厂,建立完整可控的供应链体系,除了安徽滁州的首家工厂,在广州和天津的两个新工厂也即将投产建立3座自有生产基地;同时在研发费用和研发团队的投入上也在加大力度。目前元气森林已经走进美、加、英、法、德、澳、新、日、韩等全球40多个国家,并正式通过新加坡健康促进局(HPB)认证,获得HCS健康优选标识,健康价值逐渐受到海外市场的认可。我们希望能够陪伴元气森林走向全世界,让更多的人看到优秀的中国品牌。

中国健身行业不赚钱?| 凯辉分享

“我们希望以健身内容作为切入,打造一块家庭AI智能健身镜——电视是大家一块看的,FITURE镜子是大家一起玩的。” 生命质量的管理 我初次创业是做的货车帮,在一个完全2B的行业,35岁实现财富自由,退休了。在今天的物质条件下,大多数人工作到70岁是没有任何问题,那么35岁恰好是人生的一半。我就在想后面35年到底干什么。在一年当中我做了很多尝试,投资人、德扑、到处旅游,体验各种各样的生活方式。这个过程中,我在思考,人生的前35年,是身体和心理从弱到强到鼎盛的自然阶段。相信每个人都想保持在35岁时生理和心理的巅峰状态,当然,我也不例外。面对下一个35年,我意识到,保持身体健康,保持旺盛的精力和良好的心态,对于接下来的人生,非常重要。从那时开始自己就关注并开始做很多运动,请私教去锻炼等等,逐渐就发现了在线下整个健身房里面的很多问题。想进入健身领域这个行业,但很多人和我说“中国人不健身”,或者“做健身不赚钱”等等,这些和我们自己观察到的现象和数据并不相符,也就此看到了整体行业的机会。 中国是全球最大且增长最快的健身市场 第一个误区,大家说中国人不健身。但中国已经在2018年超过美国,成为了全球最大的健身市场——2019年中国健身市场规模达466亿美元,并依然保持了两位数的高速增长;有6800万的人是各种健身房的会员,但这只占我们整体总人口比例的大约4%,相比美国近20%的渗透率,我们还有很大的市场空间。为什么中国健身市场这几年迎来了大爆发?因为比如像健身、运动等等这些和lifestyle相关的东西,都与人的mindset、年龄、受教育程度等相关,其中最核心的是与收入水平正相关。过去20年是中国中产阶级完全崛起20年,中产阶级崛起两个核心标志是买房子和买车。这两个事情解决了,TA的消费就会关注自己的lifestyle、关注健康。我们看到了这个整体的趋势。 作为第二次创业的人,总结天时地利人和,选择一个足够大的赛道和高增速的领域很重要,产品再好,整体的大趋势是很难通过努力改变的。 只有三成的钱真正花在了健身服务上 第二个误区,大家说健身不赚钱。但大家了解吗,中国健身行业的ARPU是660美金一年,仅次于日本,而在日本健身是属于奢侈品。之所以会认为健身不赚钱,这里面最根本的原因,其实是和过去产品供给本身相关联。即便是目前市场声量很大的新兴健身品牌和公司,拥有令人羡艳的流量,但依然要面对变现的课题。比如线上健身app,虽然用户基础大,但由于没有服务和互动,没有定制化,导致几亿人的客户数,但只拿到这个市场里大约1%的价值。而智能穿戴设备所对应的客户,则是一个从完全小白开始有一定意识去运动,希望通过一个智能穿戴设备,去更好地运动健身,这里大概能拿到的市场价值是10%。综合看下来,在中国能拿到最大块蛋糕的是私教和团课,两千万人,拿到了市场里70%的价值。 虽说私教和团课拿到了最大份的市场价值,但目前承载它的主要场景和场地,健身房,本身是存在比如时间和空间上的限制的,非常不方便。以我为例子,很多时候忙到晚上10点,10点以后很多健身房不营业就没有办法去运动;而且,超过八成的健身房会在一年内转让或者是倒闭,集中度很差,品牌没有那么重要,真正重要是地点、便捷度,健身教练离职率也高,服务难以稳定维持,大量的成本花费在房租、销售提成和运营上面。所以购买健身房的会员,你享受到的服务只是你付出成本里面很小的一部分,大约只有28%。再比如,老人、小孩子他们有健身需求或者是运动需求,但是没有好的场景可以提供,这些都是这个行业里现存的亟待解决的问题。 健身本身是一个非常强调体验的产品,过去由于缺乏一些技术上的手段和智能设备产品的供给,导致一个纯线上的健身服务很难取代线下的健身体验,但正是这个角度,FITURE看到了行业机会。 家庭科技健身新方式 FITURE希望通过智能设备,通过各种各样内容服务,帮助大家更好管理身体健康,做生命质量的管理,打造家庭科技健身新方式。我们通过智能硬件筛选用户,做逆向选择,同时通过提供高质量的互动性内容,做订阅的模型。这个行业目前最有代表性的公司是2012年成立的PELOTON。家庭健身这个场景下,PELOTON用户平均一个月健身次数是线下的4倍——美国一个线下健身房用户一个月去健身房4次,但因为这个设备放到了家里,有更好内容、陪伴、PBL和整个运营系统,健身次数可以达到13次,在疫情期间这个数字接近20次,同时也吸引了很多非健身用户进去。 FITURE第一款推出的产品形——FITURE魔镜,会通过捕捉真实的训练数据,为用户提供量身定制的训练计划,进行实时的进度追踪。并且,通过招募全国的明星教练,建立了科学的课程体系,为用户提供专业健身指导。同时,FITURE也在产品中增添了社交元素,以此来提高用户黏性:用户通过硬件产品可以结交好友、邀请好友一起锻炼,共同打卡互相监督、参与社区线上挑战。未来,FITURE将为用户提供以数据为基础的,涵盖智能健身设备、AI私教指导、海量健身课程、专业互动社区在内的全面的健身方式服务,让消费者足不出户感受高科技为其体态带来的变化,适用于家中的男女老少或者公司的各种健身达人。同时,通过FITURE的魔镜,我们希望未来,它在健身的时候是你的健身智能镜,学舞的时候就是舞蹈教学镜,还可以变成给你推荐穿衣搭配的试衣镜,打游戏的时候,就是家庭里的互动游戏和娱乐设备。我们以健身内容作为切入,核心是希望打造在家庭里面另外一块屏幕是互动智能屏幕。用一句话说:电视在家里面是一起坐着看的,FITURE镜子是大家一起站着玩的。未来希望和大家有更多的互动交流,碰撞出健身行业中更多的新玩法。 2020凯辉年会近日在上海及法国巴黎两地开幕,这是凯辉年会历史上首次采用直播连线的形式同步举办。本次年会汇集了200多位来自政府、世界500强、创新企业、科研机构的专家、学者、创始人及高管。来自欧莱雅、赛诺菲、迪卡侬、法国巴黎银行、法国液空、Chime、中科院、元气森林、阿里云、抖音、哔哩哔哩、纽西之谜、Wonderlab等嘉宾分别就行业所处现状和机遇分享了观点与知识。

推拉之间——新流量格局下,消费品牌的起量路径

纽西之谜如何在半年内火爆全网?抖音快手B站直面论剑?珀莱雅与吸金兽的故事?不用划了,这个神仙对话,和你聊透新流量格局下的消费品牌起量路径。 新晋吸金兽   申毅君:今天各方代表都有,先聊聊在社交媒介崛起和集中度提升的今天,在品牌传播上面产生了哪些影响,如何应对的?   方玉友:我们是17年的化妆品老牌子了,但是保持着一个年轻的心态。我们目前在天猫的流量,三分之二来自同场这三家(抖快B站)。现在天天看他们的KOL,比如在抖音上,我们不断拍大量的视频,拿不同的视频来测信息流。可以说公司现在都是劳动密集型了,搞内容和搞产品,就是干这两件事。   刘晓坤:我想做一个小小的测试,在座知道纽西之谜的举个手。好,一年前是基本没有人举手的,但其实一年前我们也做五个多亿。那为什么大家现在都知道纽西之谜了?这个事情要感谢在座三位(抖音快手B站),尤其是中间的那位(抖音),吸金最厉害的。前几年这个行业都是五亿、十亿级别的投放,后来一切发生了变化。我无意中发现有一个品牌,这个创始人我和他上过课,有一天突然想起来想着看看近况如何?结果一看在天猫做到五十万了,我就有点震撼,就研究他、翻他的朋友圈,最后发现什么都没有发,只发了一张图,到今日头条领奖。之后我就开始研究抖音的信息流投放,7月份开始试,通过两个月的投放,到9月份开始做到第一名,一直到现在我们都是投放量和转化率第一名。从那以后,等于我们有了一个可以不花钱砸广告,或者说打了广告还可以一直赚钱的。 抖快B站背后的TA 申毅君:回到平台这一方,每个平台背后都有各自不同的人群属性和画像,抖快B站自己用户的特质是什么?   王帅民:大家都讲南抖音北快手,用户属性大家都知道快手上最著名的就是老铁666。我们想通过老铁的文化能够产生一些真实情感的流量,帮着品牌做一些成长。其实快手覆盖的用户是比较全的,一二三线城市都有:一线城市大概是占据了15%,二线30%,三线24%,四线及以下是31%,明显看出还是一个比较下沉市场。我们的月活3个多亿,有1.7亿的直播活跃用户,可以说直播是快手最大的一个优势,包括直播PK赛、直播带货这些都是快手比较独特的,像辛巴、散打、白小白、二驴等等这些头部主播,前十名带货主播里面,快手占五个,每场过几亿的。另外快手更倾向拍一些真实生活和情感的东西,所以我们的三农、猎奇的东西比较多一些,通常情况下你加滤镜拍一个有脚本的片子没有流量,但是你拍真实的生活流量反而很大,更加接近和记录你真实的生活。还有一点,就是快手的私域流量比较显著,那些直播大网红,像辛巴、二驴通常不发短视频,一发短视频还掉粉,只有在直播的时候比较活跃,他们的流量基本上都集中在他们的私域里面。   王旭:今天很多人问我如果说B站现在是运营年轻人的话,他们会不会有一天想走?我想跟大家说的是B站11年前就成立的公司,而且在11年前注册B站的用户里至今有60%的人还在B站上活跃,而我们一年前注册B站的用户中80%还非常活跃——他们真的是来了就不走,而且能够持续不断地俘获新一代年轻人在这里面的粘度。   接下来就会有第二个问题,为什么B站会有这样的一个粘度?很多人提到B站会讲两大特色,第一个是使用答题机制,需要花60分钟答一百道题才能成为我们的答题会员。因为我们欢迎所有人来看,但如果要让在里面的大家有相同的兴趣爱好,要维持社区里面话语互动性的干货度,就需要用这个门槛来维持我的社区属性。第二个特色是弹幕。我跟一些年纪比较大的业内朋友聊的时候,他说反正我看你们B站要关掉弹幕,我说关掉弹幕看视频就跟吃肉不吃蒜,乐趣少一半。比如说这个人是前年在乌鲁木齐看了西安大唐芙蓉园某个小姐姐的内容,弹幕能够让它在不同时间不同空间,我们大家对内容的评论和共创是相同的。基于这样的特性,B站聚集了大量有相同兴趣爱好的年轻人,到今天,哪怕是某一些细分领域的很小的科目,也可以在B站找到跟你相同爱好的人,跟你制作内容,探讨沟通,他们在这里面产生和生存下来了。 B站今年Q1财报数据,1.72亿月活用户,大概70%到80%左右是90后和00后,而这群年轻用户正在成为社会中坚力量,他们付费能力的占比也越来越高,是我们在座消费品领域要获取的新用户。   张浩:我们把日本过往几十年盘一下,会发现中国和日本特别像,中国这个阶段刚好处在日本两千年的时候。到了现在这一波,90后或者95后,Z时代完全可以接受新生代,而且对价格不是特别敏感。很多品牌在我们平台上做生意,我们一直建议定价留有一定空间,比如能够留出流量成本,而且我们营销不强调不比价了,不是传统电商。我们做转化就是靠那一个短视频几十秒,实现用户心智从0到1到购买,根本不需要比价。现在整个流量跟它背后的逻辑已经变了,我们在平台上用更多的数据,用效果带到品牌,让更多品牌实现出圈。 新生代平台的性价比? 申毅君:刚刚品牌提到抖快B站作为新进吸金兽的能量,平台也介绍了自己所辐射到的、各有特质的用户,感觉哪一块都是消费品牌不能轻易放弃的大盘。抖快B站好是好了,投放的性价比到底怎么样?   刘晓坤:大部分人进行抖音、快手、B站的投放,直接联想到的是直播或者线上销售量。这里有一个点要注意,我们投放抖音以后,不仅是电商上来了,而是所有的渠道全部增长,尤其一季度疫情的时候,我们的CA渠道实现了三倍增长,这个从来没有想过。我们是把线下这块也撬动了。在线上要持续不断地砸,哪怕你这个月是一百万的数字,稍一松懈第二个月就是零,又从零开始爬坡。但如果我们线下也占据了壁垒,这就是非常难撼动的。   张浩:巨量引擎给整个广告业带来最大的变化就是变天了,以前的广告更多是以曝光再到效果,可能是从品到效多一点。但是从我们开始之后,抖音整个的变现模式,效果大概占了80%以上。这代表什么?以前时候很多广告是谈今年预算有多少,而有效果之后就意味着没有一个广告主会再谈预算封不封顶了,因为是拿钱挣钱的。   很多人说平台现在离不开,但压力又很大,其实大家想想过去做线下渠道,你进商超,要在商场一楼,也很难的,没办法,这就是流量,本质上还是流量逻辑。不过我们的投放体系除了基于流量,还特别在什么地方呢?它会自动找人。你通过不同的视频对你的(目标)用户测评和种草完以后,你需要投比如信息流,让系统去自动帮你实现找人。   刚刚问的性价比,其实有重要的一面就是转化怎么样?所谓的转化是什么?整个互联网都是CPM逻辑,千人曝光。你转化的是什么?是保本或者能挣钱。那你没有被转化的播放量呢?也是有价值的,会带来全体系的曝光产生溢价,以及在别的地方的转化,哪天在百度、微博、小红书都有可能。这种流量价值的溢出,刘总有很深刻的感受。他有一次去西北,跟经销商谈进货的事情,可能纽西之谜当时还没有火到西北,后来让老板进了几千盒面膜,发现很快就卖完了。我很同意刘总的逻辑,流量这个东西永远会变,但你销售通路的整个体系不会变,终究还是线上和线下。所以,短视频加直播带来的就是品效的概念,对品牌更大的难点,是大家团队的专业度和精力,是不是匹配新的流量渠道。   王旭:我们作为一个平台服务这群用户,我们希望用什么方式获取他们?我觉得主要有几点。第一,关于阀值。如果按照社会平均用户的阀值来说,这群年轻人他们的阀值偏高,不是说今天我堆了一个东西,告诉TA价格便宜你买就可以了;也不是说一个全球著名几十年的的品牌,年轻人就一定对它的品牌和过往的美誉度买账——在新一代年轻人当中,会买账的阀值是你花多少心思跟他们沟通。比如有大量的明星来B站,但他们就只是告诉大家说我是什么什么明星,我来入驻B站了,我们一起玩等等,制作了一个跟其他社区平台一样的内容,那很多用户产生的感觉是你没有用心对待我,你没有用心产出一个面向B站用户的内容,只是为了获取粉丝和流量。 另外关于B站的商业化开放,我们做的还不够,原因是在于还比较克制。比如当时我们有讲过不想做前题片广告,这样对用户干扰比较大。但是用户在B站中间,我们有更加丰富的从内容等等,你会发现用户是喜欢的,并且转化率非常高。你不干扰用户,而是在用户需求的时候去touch到TA,给TA选择,这样的模式下用户才会喜爱你,才会进行转化。在当下的媒体环境当中,我们的流量红利依然在,希望和更多的消费品牌达成不同类目当中不同的营销模式,希望和大家有更密切的探讨。   新闭环能成吗? 申毅君:市场变化得特别快,今天在座的三家新生代平台也还在进化,近期发生了比较有争议的事情,就是他们要完成自己的闭环。新平台自己再开线上线上店铺,做一个新的闭环,对商家来说,数据能不能沉淀,会不会是小黑箱等等,这些都是很有挑战的事情。   方玉友:这个事情的确值得大家讨论。比如天猫上,只要这个品类有一个自然流量,搜索什么品类,看到这个品牌在前面自然就进来了。同时,我在天猫以外的投放,快手、抖音、B站,它们输送流量也大,而且后期再会有一些连带、复购,能进行反哺,这就是一个闭环。但如果想另外做一个新的闭环,我进来以后,品类没有排名,没有公域流量给我,怎么办?而且天猫会员维护好下次还可以复购。但新的闭环里,如果我不投,消费者看不到,就没有了,怎么处理呢?   张浩:我们来想想,淘宝和京东为什么起来了?它们实质上是货架电商,这也业态以前是有的,沃尔玛的商品也是摆在货架上的,更早大家是开车去逛,后来是打开手机逛淘宝。大家现在更多的状态就是需要什么打开手机直接搜或者到历史订单里面直接复购。从逛淘宝到刷抖音,这六个字代表了一个时代的变化。过去两年我们也一直都在做电商,引流电商,把抖音的流量开放给几乎所有的外部平台。为什么?因为我们相信未来的电商是视频电商的时代,这个视频是短视频也可以是直播,抖音是短视频和直播都有。   我们过往两年其实都在培养用户在抖音站内的消费习惯,虽然钱不在抖音上付,但对用户来说,付钱这个事真的重要吗?现在都不带现金了。过往在抖音上购物的流程是什么?是视频点进去到抖音,领完券再到淘宝付款。因为购物,无非是两个为主,要么看视频,要么再看看详细页面,我们过往两年已经把用户这个习惯培养好了,缺一个什么?缺那个第一笔。因为抖音本身还是冲动性消费,一分钟就决定购买了。直播是起帮了大忙的,我们今年单就老罗的那场直播,第一场就有很多用户实现了抖音小店上的第一单交易。实现了这个,未来整个闭环,用户体验就完美了。   那我们为什么要做抖音小店?很多时候品牌觉得引流特别难,但如果做了抖音小店,等于品牌身边有一个很专业的投手,通过抖音的算法逻辑、抖音的数据去找人,苦活累活都是一个团队负责了,在这个闭环里,我知道哪些人是买东西的人,你的东西我可以更好地去驱动了,其实是赚的。 但电商这个事情小店肯定不完美,这种分布式的,或者说去中心化的内容电商这个事情,请允许给我们一些试错的时间。但我们认为短视频电商这个趋势是不可逆的。我们下一代就是看视频长大的,你让TA再看图文、评价,就没有那么多吸引力。当然不是说你选择了抖音就一定能做好,做好短视频电商运营是特别挑战的事情,要有好的生态玩家,我们需要生态起来,才能更好地把这个生意做起来。   王帅民:快手小店诞生的时间比较久一些,现在店铺商家突破一百万,今年有两三千亿的GMV,是很庞大的市场。我们发现在快手直播卖货的效率比短视频效率要高,甚至高上几十倍,我觉得快手小店直接连到直播卖货这件事情上是work的。   人货场的重构里面,直播和短视频的场景让品牌和人距离非常近,尤其快手私域流量里面,非常擅长作直播带货,他们卖货基本上是倒数五四三二一没了,像前几位的网红直播都是三四个亿。这里有几个有意思的事情可以提一下,比如三一重工通过直播,一小时卖出了31台压路机,青海市有一家4S店做快手直播,跟观众介绍各种车型,讲解各种保养知识,结果发现通过直播两个月卖出一百辆车,挺魔幻的。所以不管做不做闭环,短视频和直播带货一定要做,开店铺一定是立体开的,不能开个淘宝、京东就结束了,快手小店也是你们的选择。   说回平台本身,我们为什么做小店?比如淘宝的数据银行用的很方便,但它的链路数据是不会给到所有人的。当消费者资产变成你企业的核心资产的时候,你就不得不考虑你的运营做深入的优化,把数据资产能够留在自己的平台上,帮助广告主更多不同的玩法。   王旭:目前全国平均网友花在手机上的时间大概是六小时四十多分钟,基本上差不多已经到了极限。所以未来互联网的竞争就是用户时间的竞争,当人口红利和流量红利达到顶峰的时候,大家彼此就是一个博弈关系。对B站来说,目前用户在B站里还是大量在看内容,制作内容和互动性为主,到最后电商临门一脚现在还是开放性的方式。在用户线上时间已经到了一个极值状态的时候,我们还是要去看,真正在哪里停留的时间长,跟他们产生什么样的行为是相吻合的,这样才能更多抵跟用户产生一个频繁的碰撞机会。   还可以和大家分享一个现象,今年因为多事的各种黑天鹅事件,导致很多人开始关注健康,关注健身、减肥、健康饮食等等,B站今年所有的内容当中,已经看到这个趋势。因为我自己也是个人内容消费者,我开始跟随B站上的健身UP主跟他们一起健身,并且数字很可观。在健身UP主的视频之后,我可以紧接着这个内容去匹配后面相关的需求类目,比如跟健身相关搭配的代餐、饮食等等内容。B站也有直播,但我们直播的内容选手不是在于很快速地告诉大家说是以售卖一件商品为主的内容建设,更多是帮助大家做品牌认知,品牌好感度和品牌故事的氛围。所以说在B站整体氛围当中,它是一种陪伴,是一种精神的共鸣和供给,是一些比较硬核内容的互相传递。刚刚场内有一些朋友跟我沟通的时候,会说他们发现从B站转化过去的用户,首先第一质量很高,对品牌认可度OK了之后,复购率也是高的。   […]

进击的品牌——如何打造新品牌的护城河

渠道、流量、媒介等等的新变化,降低了新品牌拿到入场券难易程度的同时,也将它们置身于和传统品牌及更多同类一处厮杀的竞技场。是不是赛道切得够细分,就能另辟蹊径?抑或渠道铺得够快够广,就能一炮打响占据用户心智?还是IP与产品故事聊得够透彻,才是最抗打的黄金甲?关于新品牌的护城河,哪个维度才是喧闹场中创业者最该抓住的核心?我们请来了国际品牌资深人士、美护创业老兵、消费个护和健康饮食新一代大热品牌掌门人,一块儿来聊聊,关于新品牌护城河的一二三。 个性化成为当下消费者最大的标签 康毅:我们看到行业里涌现出了这么多的新品牌,到底是市场上发生了什么变化带来了这些机会?   严明:从互联网到移动互联网以后,消费者的自主性越来越强。以前可能是从产品、渠道来谈,而现在我们说的以用户为中心或者讲私域也好,其实都是围绕着用户,并且能够形成互动。当下渠道变得更丰富、消费更多层次的时候,我们作为创始人,如何去满足消费者的需求,正面临着更大的挑战,当然行业也将更加丰富多彩。   陈建群:为什么今天有那么多品牌能够起来,最大的原因应该是我们的基础设施发生了转变,信息的可获得性变得更高,更加去中心化,所以每个人都能够发声,都表现出自己的个性并且越来越强烈,因此更多的机会和产品出来了。特别是当大公司航空母舰式的编队往前在开的时候,就给了一些新的品牌一些土壤和机会,从那一点点亮光里面开始去拓。   彭雯:我们在问什么东西在变,其实从来没有变过的核心就是,消费者想要好东西这个事情一直没有变过,只是以前没有人提供给它。如果回到八十年代,只有中央一套那么一两个关于海飞丝的广告,你让消费者想出来我要一个欧莱雅的专业洗发水,他也想不出来这句话。而现在看整个中国市场,一定会越来越小众化,因为消费者的需求越来越刁钻。在人性的驱动下,给一波一波品牌不停的推陈出新的机会,再加上更好的基础设施,离消费者更近的品牌越多。   肖国勋:大家应该拉长时间的视角而非仅仅切片式地来看这几年消费行业的热闹。我们回看,宝洁成立在道光十八年,联合利华和开云基本上在一战后就创立了,这过去一百多年的几波品牌崛起,我思考大致有四个条件,1)供应链技术或者整个产业技术的巨大提升 2)因技术的提升而推动产品力的提升,表现在应用、体验和设计上 3)媒体流量渠道的变化 4)消费者的代际发生变化。不过有意思的是,在国外这四个因素基本是依次发生的,但近几年的中国,这四件事情同时发生了,因此带来了很多变量、很多角度的新机会。” 快速起量是把双刃剑 康毅:过去几年消费品牌的崛起,看到新品牌从零做到一个亿的时间越来越短。我做了十多年的消费品投资,原来觉得很慢的事情,现在两三年一眨眼就成了,作为投资人很担心一不小心就漏掉了大鱼。作为创业者,面对现在(新)品牌的快速起量和声势,你们担心什么?   陈建群:我们的品牌做到一个亿大概花了两三年的时间。为什么那么快,因为现在通过新媒体,大家触达用户的方式很直接,我们有机会抓到一个点快速放大。但这是机会,也可能威胁。机会是指借助资本和媒体的力量,你能够快速做到十个亿甚至更多,在这么高的位置寻求变革和突破。但担心的是起的快,怎么快起来,就怎么快死掉,这个双刃剑很考验企业创始团队的功力。   严明:现在是各种场景变了,手段变了,达到某个点销售额的时间被缩短。但有一个东西没有变,那就是品牌建设。现在的一个新品牌,可能可以快速的,加上资本的推动,达到一定的销售量和高度,但我觉得还称不上品牌。真正的品牌应该是经得起风浪上下,至少两代人以后企业还在,这时候才称得上品牌。我自己也做投资,看重的不仅仅是短期的销量,更是未来持续的发展。做品牌就是做难的事情,延迟满足,但是难的事情一旦做成以后,它的护城河会来的更加坚实。   肖国勋:最重要是看赛道够不够大,池塘里捕不捕的到鲸鱼。只有大赛道里才有空间,这是最前提的一件事情。我大学第一份工作在宝洁,当时管比较大的前三名的分销商,我觉得做的生意还挺大的,第二份工作是做房地产,我一年管十个亿的生意。体量决定了你做的事情,对于快消品来说,不同的赛道做的事情难度是不一样的,想起量快要选一个大赛道,这是最核心的。第二个事情就是操盘要敏捷和稳健,其他都是顺其自然。我们其实没太关注前端的东西,因为很多新的消费品,生于流量,死于供应链。供应链能不能支撑,后端所有的东西能不能把这个事所谓又快又好地做出来,这个事是更关键的。   彭雯:作为成熟的品牌公司,每个月看行业里的小品牌的时候,看到它们的市场份额我们都很焦虑,但是通常我们会多看两个值,它的增速,还有它的复购率及上新品的速度。复购率说明这是一波买卖,还是后面有持续的消费者的喜欢,上新品的速度就是它的供应链,包括它后端的研发能力,能不能让这个品牌继续往下走。通过多看这两个维度,我们去判断这是今年这一波的故事,还是可能会成为未来两到三年的趋势。 唯快不破? 康毅:说到巨头和新品牌之间的竞争,你们各自觉得自家的优势在那儿?   肖国勋:这个问题挺有意思的,我们每天都面临这样的情况。作为一个新创品牌,作为挑战者,你个子小,能量小,怎么办。我们看体育界,看梅西怎么踢球,MBA里保罗怎么打球,经常就能找到答案——节奏的变化。你的节奏更快,有非常强的自身特色。而对比起来,大企业可能涉及更多的流程,现在非常热闹的整个产业环境的变化,很少有企业表现出像创业公司这么高的效率。举个例子,我这次在上海谈几个合作,大家都表示整个周期要18个月。18个月一个商业周期对大公司来说很正常,但对一个创业公司来说,等你做出来上线就发现这一波已经过去了,是没法满足现在的市场需求的。所以创业公司的机会就是节奏,不断地强化自己的长板,形成自己的战略,地盘越来越大之后,我再去抢着干下一个阶段的事。 严明:当初我们在创立的时候,我说有几样东西可以和外资比较,第一比如早期做差异化的定位,像相宜本草我们做中草药,相对来说我们卡了一个比较小的位置。第二,我们决策快,当初在2008年开始快速起步的时候,开始投广告,因为我们决策速度快,所以最终以二分之一的价格拿下了本来是一个消费巨头要拍下的广告位置。第三,我们能做大公司不一定愿意干的事情,比如说长假我们所有的高管总监以上的,至少三天时间在一线,越是长假我们越不去休假。因为节假日恰恰是品牌零售的旺季,是争夺人才的好时机,对基层BA多一些关怀和考虑,TA就能反馈给消费者更好的服务。   彭雯:面对当下的情况,我们是这样做的:开辟新的团队,向外部开放联合利华的能力。比如向某一个非常小的但是跟我完全在同一个赛道上的初创公司,开放我的供应链和研发能力,如果有些赛道我跑不来,我可以跟你携手一起跑。这个做法说实话这在业界算很快大胆了。为什么?比如很实际的一点,对那个创始人来说,没有办法像联合利华那样负担如此高昂的研发费用,我能谈下来的价格和它谈下来的价格差别还是很大的。所以这就是看大象用什么心态,如果我们可以更开放,是可以一起跑的,只不过我占一部分,你占一部分,时间长久之后,是不是变成我产品线的一部分,这是更开放的思路。其实大象在改变,但是很多时候还是会求稳,以及身上背负的很多长期以来基础建设的东西,慢慢要把它脱下来,需要时间。   陈建群:我觉得我们比拼的是谁更能够理解用户,谁离客户更近。现在很多新的品牌、新的人群,其实一出来就长在数字化、信息化里,包括交易、内部流程、组织结构、甚至内部孵化。我们没有包袱,能用数字化的工具,去理解和服务用户。从一开始就数字化,用这个构建所有新的东西,这是大公司很难一下子就做的,有可能是一个机会点。 穿越时空的品牌 康毅:我们在讨论新品牌的成长速度很快,但其实还不能算一个真正的品牌,还没有拥有长期可持续的护城河,一种可转移的信任。所以对于新一代的消费创业公司来讲,怎么样在跑的快的时候跑的更好?品牌的护城河怎样建立?   严明:我做品牌首先要坚持两个,一个是长期主义。因为品牌是靠积累的,你的产品有特色,工艺技术上过硬,营销要抓取时机和好的契合点,不断地沉淀和积累。第二,用户主义。现在用户的变化特别快,尤其是移动互联网时代,做品牌的如何去跟随用户的变化,这是至关重要的。最终当然还是要有相对应的组织来保障,因为所有的东西是靠人做的。   陈建群:关于品牌护城河,我每天也在想、在做。在思考的整个过程之中,我们对于品牌的护城河这件事情,长期来讲是悲观的。因为长期来看,品牌没有护城河,包括技术和专利。那当下我们怎么做呢?我们只是很乐观地活在当下,比拼的是谁更理解用户和消费者,把TA服务好。今天我们开玩笑说像五条人这样的乐队起来了,如果有一个企业能够给它做一个五条人拖鞋,那会是一个很酷的事。谁知道五条人以后会做成怎么样,但这对用户就是有价值的。我们更倾向于自己在众多的声音里面抓泛内容,所谓的万物皆可泛内容。你的产品、视频都是内容,你的内容只要能够跟用户沟通,用户对你就会打标签,打完标签你就是一个品牌。在这些变化之中抓出一些点,尝试去做。   彭雯:所有的护城河跟你刚才说的一样,消费者的洞察。在我认识的所有创始团队里,我最欣赏的创始人是TA能够展现出来对消费者每一个细节,包括使用细节,比如不同地区的消费者在洗头的时候,水质对泡沫有任何影响。如果TA的细节能细致到这个地方,TA的消费者洞察一定不会错。不是说只谈流量、技术,而是反复谈我的产品给消费者带来什么价值,加上持续地对产品有极致的要求。只要一直保持这个初心,品牌就是被保护的,这个品牌就可以持续走下去。   肖国勋:世界上有不同的对于品牌的理论,大家有不同的类型。所有的品牌抛开来看,一个品牌成长有三件事情。第一,构建品牌独特性资产,可以是logo、价值、口号,可以是像英特尔一样的几个声音,大家一看就知道是你。第二,营销大渗透、拉新,忘掉用户复购,忘掉私域流量,就只是所有的东西你看怎么去用去争取新顾客。第三,渠道大渗透,也就是无限提升消费者购买的便利性。你去看一个持续很多年的成功品牌,无一例外这三件事情想的非常清楚,没有一分营销费花在这三件事情以外的,逐步护城河就搭建起来了,你的品牌独特性资产就想的很清楚了。根据你的品牌独特性资产,在这个基础上再去不断地变。麦当劳就把它的金拱门当做品牌的独特性资产,在纽约百老汇门口的招牌,十几个金拱门——传承到现在大的品牌都是非常清楚自己到底哪些东西是不变,哪些东西是可以变的。Wonderlab也是,除了logo以外,任何一个地方一定要可以看到克莱因蓝色,看到克莱因蓝色会想起Wonderlab,这是我们一开始想清楚要沉淀下来的东西,然后再通过渠道的方式,来不断地触达消费者,形成积累和对顾客的挖掘——品牌应该是可以穿越我们的技术、消费者的代际然后沉淀下来的东西。

消费新思考|数字化时代下,消费企业的转型升级

8月19日上午,凯辉生态圈闭门共创会在上海举行。凯辉创业联合创始人杨国安教授与来自开云集团、欧莱雅、联合利华、保乐力加、雅戈尔、腾讯、哔哩哔哩、拼多多、小红书以及快手等30位企业创始人及高管围绕“数字化时代,科技数据能对消费企业带来最大的改变在哪里?”与“数字化时代,消费企业组织和管理如何转型升级?”两个议题展开了深入探讨与共创。 在下午“凯辉基金2020消费论坛”上,杨国安教授分享了闭门共创会上的部分内容,与各位共享。 杨国安教授认为科技数据为企业带来最大的改变是让企业能够与客户更加直接联动;并且数字化时代的到来对于消费企业来讲效率也会大大提高。这就意味着打造适应数字化时代的组织管理模式时,需注意更加以客户为导向,并进一步提升创新能力。 “企业的组织构架需要相应调整。首先要做的是将业务流程标准化,实现业务在线化操作,并将通过在线业务有效收集数据;其次是把数据分析之后,赋能各层级人员更智能和敏捷决策。”杨国安教授认为这类型的组织管理模式需要较强的中台——包括业务流量、数据中台、和技术模组等关键资源和能力的共享,再加上面向不同产品与服务的敏捷业务团队,快速响应客户和市场变化。 从员工思维角度,杨国安教授认为未来将更加以客户为导向,“我们必须更加以客户为中心来做创新。数据和科技是更强的武器,你的团队能不能用好很关键。这要求团队具有匹配的能力,拥抱和应用科技与数据带来的业务升级。” 数字化时代将带给企业同时很多新的机遇,特别对消费企业带来新的流量、渠道、内容营销、和与用户共融共创的机会!但对于跟不上时代改变的企业,挑战和风险也是巨大的。如何勇于拥抱数字化时代,不被时代淘汰,是消费企业必须正视的问题。 *** 杨国安教授  凯辉创业联合创始人 杨国安教授于今年初加入凯辉基金担任凯辉创业的联合创始人,致力于发现和培育初创企业家,与他们紧密协作,共同建立能对世界产生正面与深远影响的企业。他同时也是凯辉智慧连接平台的负责人,该平台将服务凯辉被投企业和投资者,通过搭建相互认识、洞察分享、促进业务合作的网络与平台,为凯辉的全球生态伙伴创造更多价值。 从2008年到现在,杨国安一直担任腾讯控股的高级管理顾问,在腾讯过去十年的快速发展中,他主要支持和推动腾讯控股的组织创新、企业转型和领导力发展。为了更好服务腾讯投资的战略伙伴,他组建了“腾讯咨询”(Tencent Consult)团队,为这些战略伙伴的CEO建构了一个深度交流和分享洞察的平台,也为这些战略伙伴提供管理咨询服务。他同时出任青腾大学(TencentX University)的教务长,助力腾讯的生态战略,为三百多位企业家提供终生学习平台。 杨国安曾于1998年至2002年担任宏碁集团的首席人力资源官,协助施振荣董事成功推动宏碁在2000年发动的世纪变革。 杨国安也先后任教于美国密西根商学院和上海中欧国际工商学院,曾在国内外出版了十多本书籍及发表了多篇期刊论文,其中包括哈佛商业评论出版的《组织革新》(Reinventing the Organization)(已被翻译成多种语言),《组织能力的杨三角》和《变革的基因》等最具影响力的管理书籍。

凯辉干货 | 张利:从投资角度看汽车和新能源行业的发展

随着国内疫情的有效防控,以及促消费政策的持续带动,国内汽车销量从4月开始实现连续正增长。逐渐复苏的中国汽车市场正成为拉动全球汽车产业的重要引擎。 与此同时,中国新能源领域备受全球资金热捧。今年5月,大众汽车集团斥资21亿欧元入股安徽江淮汽车集团以及动力电池企业国轩高科公司;6月,丰田联合亿华通、中国一汽、东风、北汽、广汽,成立合资公司,布局氢燃料电池车;8月,梅赛德斯-奔驰与宁德时代宣布深化在动力电池技术领域的合作;同月,日本软银集团旗下子公司——软银能源与奥动新能源达成战略投资合作,主攻在换电模式和电池回收。 国内企业在新能源领域也进一步增加投资,包括宁德时代、国轩高科、利天万世、格林美等十多家动力电池产业链企业都进行了投资扩产;造车新势力头部企业蔚来、理想和小鹏先后实现在美国股票市场的成功上市,并行情大涨;而在威马汽车和哪吒汽车看好的中国科创板,仍有新能源汽车领域的部分上游供应商企业在排队。 数字化和可持续发展正在深刻颠覆行业的发展格局。新技术与商业创新在不断涌出,数字化转型、能源互联网、电池与储能技术、分布式能源技术优化、化工新材料等领域都诞生出许多新的商业机会,并推动从设备制造、大数据算法到智能运营、智慧城市、智慧工厂等的全产业链优化与升级完善。这些伟大的变革正不断拓宽能源领域的发展边界,推动低成本高效率社会运行体系的建立。 近日,凯辉智慧能源基金合伙人张利出席中国汽车蓝皮书论坛,并从投资角度分享了她对汽车和新能源行业未来发展趋势的理解。汽车及新能源行业正处于巨大变局之中,上下游企业都在经历着前所未有的改变。如何在变革中抓住机会?有哪些新商机将会产生?资本可以如何参与其中?  汽车和新能源行业的未来发展 张利认为汽车和新能源行业未来发展有三大趋势。首先是产品和服务的界限越来越模糊;第二是汽车和能源的边界越来越模糊;第三是零部件厂商和主机厂的边界越来越模糊。在这种趋势下,跨界发展和渗透正成为潮流,行业与资本的结合将优势互补、助力全产业的发展,进而产生质的变化。 新基建下的“充换电模式之争” 今年以来,换电模式受到政策与资本双加持而备受关注。在上海交大智能网联电动汽车创新中心主任殷承良主持下,张利与国网电动副总经理阙诗丰、奥动新能源高级副总裁杨烨、万帮新能源/星星充电联合创始人兼高级副总裁王磊、蔚来汽车能源副总裁沈斐一同探讨新基建时代下,充换电模式的可能性。 殷承良提出犀利问题:从投资的角度来看,充换电模式哪个成功的可能性最大? 张利认为资本应顺势而为,充换电模式适用于不同的商业模式,用户的选择将决定两种模式的发展,之后才是资本的效率。 张利在私募股权投资和资产管理领域拥有15年的经验,在加入凯辉前,她曾在软银中国资本负责新能源汽车、出行和高科技板块的投资,从汽车到能源的转变令她对汽车行业的未来发展有了更独到的体验与理解。 以下是来自张利的精彩分享: 汽车行业的三个发展趋势 1. 产品和服务的界限越来越模糊。一直以来,汽车企业的核心指标是汽车销量,但是在服务经济的浪潮下,汽车制造企业开始从生产型向服务型转型,以人为本的服务化升级大趋势正在汽车产业上演。当我们的OEM真正转变成一家服务公司的时候,我们的绩效将不再停留在产品(汽车)层面,而更多的开始思考消费者真正要的是什么?基于这些思考来看我们有什么样的机会以及能够提供哪些针对性的服务,这就是我们说的产品和服务的界限越来越模糊。 交通工具载着乘客从A点到B点的过程是汽车产品与消费者接触最密切的时间,这段时间是有经济价值的,如何在出行之外更好的服务消费者,这里面会带来很多新的商业模式。这些商业模式的价值会比卖车带来更大的收入和价值。 2. 汽车和能源的边界越来越模糊。 加入凯辉负责能源基金前,我曾负责汽车行业,从汽车到能源我自己有一个很明显的感受就是汽车和能源的边界越来越模糊,未来我认为这个趋势会越来越明显。当汽车和能源的边界被打破,整个行业的格局就发生了翻天覆地的变化。 而未来我们要思考的问题——从发电端开始,是否是清洁能源如光伏、风电、水电还是煤电,如何在特高压传输之外发展智慧电网,微电网以相应日益增加的电动车充电需求。在用电侧,如何实现充电、储能、电动车以及电网调峰调频之间的智能协同。比如我们的储能,跟我们的电动车之间是怎样的协作?充电站和储能站之间又是怎样的协作?当边界一旦被打破,消费者对OEM的期待就不是只纯粹的提供一个出行的产品,而是需要跨到能源领域,提供一种稳定可靠的能源服务。汽车电动化的趋势中,提供良好的充电或者换电的方案的OEM最有可能在激烈的竞争中胜出。 3. 零部件厂商和主机厂的边界越来越模糊。 目前我们看到很多零部件厂商已经在自动驾驶领域进行了多方位布局,如果零部件供应商可以做底盘、可以做系统,再加上自动驾驶——能把人从A点移动到B点,那为什么还需要OEM?在这种可能性下,OEM怎样才能把自己的核心能力从不同的边界范围中划分出来呢? 新基建下的“充换电模式之争” 资本分主动资本和被动资本。被动资本是选择题;而主动资本则是当市场有需求时,我们来满足这个需求,同时取得合理的回报。我们以“充换电模式之争”来解释主动资本——从资本的角度,我们可以将充电和换电当成一个基础设施基金来看,当市场有需求的时候,去组织资金来帮助做基建的投资就是主动资本,凯辉一直以来都是主动的资本。回到“充换电模式之争”,这并不是很快能解决的问题,可能会持续五年、十年。其实充电还是换电取决于用户,比如出租车对时间非常敏感,五到十分钟就能完成的换电模式就更适合他们的需求。资本在这里面更多的是顺势而为,资本应该是像水一样渗透每一家企业为行业来服务。随着行业的发展和成熟,从市场上赚到自己该赚的钱。对于我们来说,不仅能够把最好的资源给到被投企业,同时能够有一个相当长的时间,耐心的陪伴行业成长。 行业该如何借助资本力量? 常常有人问我们怎么看这个行业?我觉得更重要的是我们行业如何看我们,行业里的人如何看待资本这件事决定了这个行业究竟会往哪个方向走。为什么这么说?首先,资本帮助“颠覆者”颠覆行业 企业做产品的时候重点考虑的是如何把产品做好,如何防止低概率发生。从研发到生产制造、再到营销渠道以及最后的销售,整个思路是垂直的。但资本的角度不是这样的,资本的思路是横向的。我可能一年要看几百个项目,再从这里面选择一个细分领域,然后找到有可能对这个行业产生颠覆性变革的因素。这些因素很多都是在行业之外的。所以行业跟资本的结合,是一个T字型,大家术业有专攻,我们进行优势互补,就有可能对这个行业产生一个的变化。 很多人只看到了资本可能会有逐利性、短期性,但从凯辉的角度来说,这并不是我们做事情的初心。我们希望当一个行业的冬芽要冒出来的时候,我们可以像水一样浇灌他们,帮助他们把这个事情做好。 当一个商业模式不再适应时代发展,当你的激励机制和人才构架已经对社会资源造成浪费的时候,就应该由颠覆者来颠覆。当一个非常优秀的人决定从效率低下的机构里出来,我们一定会希望在第一时间找到他,帮助他完成梦想。这个过程中,我们能够把资源、激励机制、资金、共享、技术做一个非常好的结合,从而培育出中国真正好的公司、好的企业。 其次,资本的合理运用可以帮助行业更好发展 最近有条新闻是“特斯拉超越丰田成为全球市值最高的汽车公司”,特斯拉的体量可能只有丰田的4%,但市值已经超过了丰田,这里面肯定有泡沫。但这个泡沫可以帮到企业——合理利用资本市场可以更好的帮助企业的发展,从资本市场拿20亿去做研发,还是拿卖车赚的净利润20亿去做研发,效率是完全不同的。 所以我们做产品的同时也要关心资本,关心如何运作资本、如何用好资本,把资本真正用在对我们行业及技术发展有好处的地方。第三,资本能够协调行业资源最优配置 我们提到未来汽车行业的边界会越来越模糊,甚至真正被打破,在这个趋势中资本能够做什么? 举个例子,我们过去觉得政府只能提供服务和土地,但未来我们要打造智慧城市、智慧交通,政府就会成为最重要的一环。因为政府是土地的所有者和管理者,他决定了这条路要建设成什么样子?这个停车场是否能够做自动驾驶?政府会成为一个决策者的角色。而OEM以及创业公司在算法、芯片以及商业模式的创新上也发挥着重要作用。怎么能让各方更高效的合作?我们就可以通过资本的方式,将他们融合在一起。 凯辉为什么能够与全球如此之多的公司达成合作?他们所看重的正是凯辉作为资本可以将各方资源整合,为大家创造更多价值的能力。无论是LP、企业还是其它合作伙伴,凯辉能够把大家撮合在一起,协助大家互相合作,进行最优的资源配置。 最后,通过资本培育自己的跨国公司 我们的使命是什么?我们作为资本的使命什么?作为产业的使命又是什么?我认为,中国真正的强大,要依赖有国际资源的资本去培育出自己的跨国公司。 美国的核心竞争力就在它有那么多的跨国公司,它有那么强的竞争力,它可以把全球资源拿到美国。我们能不能也做到这一点?可能会很艰难,因为在别的国家没有人才,也没有相关的资源和资金帮助。因此行业可以借助资本的触角帮助中国的产业走出去,我觉得这是我们做事情得初心和希望。 凯辉一直在做这个事情,借此我也简单介绍一下凯辉:凯辉的历史是从中法两边开始的——2008年成立第一期的中法并购跨境基金,至今总管理规模已达到近290亿人民币。我们横跨三大洲,在全世界各地有8个办公室,拥有100位投资人以及超过120项投资。 从投资的角度上来说,凯辉一直在全球通过资本的方式,在行业里面挑选合适的标的,推动行业的发展。从凯辉的投资人结构上面来看,我们有主权基金、金融机构、跨国公司和家族办公室等,这些资源都是我们可以用来帮助到企业家的。所以我们不仅是投资,更是在跨境的平台上,把大家的关系能够连接起来——这就是凯辉,帮助中国企业走出去,帮助海外企业走进中国,这就是凯辉的使命。

6000亿小家电赛道,能否杀出下一个美的与格力?

本文转载自虎嗅Pro,作者石富元 疫情带来了小家电的新一波热潮,但它的“开挂”早就拉开了序幕。凯辉长期关注并对小家电这一细分赛道进行了投资及布局,先后投资了如绿米、素士、Yeelight、德尔玛、小卫等一系列代表性企业。今天,我们一起来聊聊小家电的大生意。 受疫情影响,大部分行业受损,小部分行业受益,其中家电行业非常特别——整体业绩下滑,但小家电板块却逆势走高。 调研机构中怡康的数据显示,2020年1-13周,家电行业销售额整体同比下降了47.5%。家电三巨头美的、海尔和格力,今年一季度净利润同比降幅分别为22%、50%、73%。 与家电整体形成冰与火之势,阿里平台数据显示厨房小家电3、4月份的销量分别同比增长31.3%和31.5%,其中新品类的不断涌现是增长核心驱动力。 阿里生意参谋数据显示,厨房电器类目下可监测的子类目从2019年1月份的42个增长到了2020年4月份的59个。 其实这也不难理解。疫情期间居民在家呆的时间明显增加,多出来的时间被很多人用于兴趣开发,其中代表性的就是厨艺大比拼,厨房小家电的销量增长也就顺理成章(根据天猫网络销售数据,2020年Q1多功能料理锅、厨师机、三明治机的成交额同比分别上涨了15011%、453%、3353%)。除此之外,消毒杀菌类的小家电也增长明显。而大家电往往需要入户安装,疫情期间为了减少陌生人之间的接触,大家电的需求被明显抑制。 但疫情期间的冰与火之歌只是表象,小家电的高增长其实早已开始。根据前瞻产业研究院统计数据显示,2012 年至2019 年小家电行业年均复合增长率为13.3%,2019年市场规模4015 亿元,并预测在2023年市场规模达到6460 亿元。 看似成熟固化的家电行业这辆大车,正被小家电这匹小马拖着向前。产业板块之间的此消彼长,其实是消费趋势变化这个地基在发生迁移所致,而任何产业结构性的变化总会引来无数创业者和投资人,因为后者就是要在大的变化中找到创投机会。 那么小家电这个正在快速上升的板块,是靠哪股力量在推动?新红利该如何解锁?面对行业巨头,创业企业是否有机会发展壮大? 1、小家电迎来网红时代 小家电为什么会火? 据信息咨询公司Euromonitor的研究数据显示,当人均GDP达到3000美元以上,小家电行业会呈出一个高速增长的曲线,因为小家电产品多数服务于人们提高生活品质的需求,比如美食加工、清洁卫生、个人护理等等。 对比日本我们能发现,当大家电成为家庭刚需品并趋于饱和后,小家电才开始进入快速发展期。 回到国内,上世纪80年代电饭锅、微波炉等小家电已经开始进入千家万户,但大部分新兴小家电还主要是高收入家庭的选择,并未大范围普及。进入21世纪后,小家电行业进入快速发展期,特别是2008年以后,我国人均GDP超过了3000美元,小家电的普及化进一步提速。 “但在电商成熟之前,小家电行业渠道为王。凭借线下渠道优势,美的、苏泊尔、九阳(简称“美苏九”)逐渐成为行业三大龙头。”华安证券研究所分析师(不方便具名,后文简称“华安分析师”)对虎嗅Pro说道。 据业内人士介绍,几个小家电巨头在线下不设经代网络,直接和苏宁、国美等家电渠道商合作,采取利润分成模式占住几乎所有展示位,消费者线下选购小家电时几乎只能看到这几个品牌。 转机出现在2016年,随着电商渠道基本实现大众覆盖,大牌厂商纷纷开始触网,线上购物低质量的标签也渐渐被撕去,消费者也开始愿意尝试在网上购买高单价的物品。而线上渠道相比线下最大的不同就是用于商品展示的空间几乎无限,小家电巨头几无可能垄断线上渠道。 从数据可以看出,近年来小家电的线上销售占比不断提升,2019年直接超过了线下渠道。奥维云网(专注于智慧家庭领域的大数据公司)预测,受疫情影响,今年小家电的线上销售占比将达到80%。 渠道红利出现后,小家电行业的产品创新和品类创新才有了可能,而创新品牌也才有机会出现。 通过企查查查询发现,经营范围为小家电且处于存续经营状态的企业有40多万家(多为批发零售、维修服务、代加工企业,企业成立数量在2008年和2015年前后有两次明显提速,证明小家电上下游正加速变得繁荣),其中有注册商标和发明专利的品牌厂商有2000多家。 这些新品牌玩家如果一上来就和巨头们在成熟品类里硬碰硬,巨头们即使在线上化方面有所迟疑,但一旦开始布局就能利用规模优势靠价格战把所有新进玩家都给灭了。因此创业者必须采取差异化竞争。 “新玩家一般都是从一些空白的细分品类切入市场的,比如小熊电器最早做的是酸奶机,北鼎起步靠的是养生壶,而新宝股份(小家电领域全球高端ODM龙头)孵化的自有品牌摩飞是用便携式榨汁机和西式多功能料理锅撬动市场的。”华安证券研究所分析师说道。 而这一批借助电商新渠道孵化出来的新玩家,很快又遇到了营销端的红利。 2018年以后,小红书、抖音、快手等新型内容平台强势崛起,直播电商的新玩法也被创造出来,新的流量红利出现,为创新企业提供了一个低成本获客和品宣的新渠道;而且创新厂商还能通过这些双向互动的内容平台获取用户的需求信息,更有的放矢地制定产品研发策略。虎嗅Pro深案例此前发表的《“网红”完美日记,三年成国产彩妆第一,然后呢?》一文中就展现了,完美日记如何凭借小红书和直播电商的红利迅速崛起的。 “在小红书里搜‘吹风机’,前三个里至少有一个是我们。我们的性价比、设计风格、产品调性等都更符合年轻消费者群体的需求。”在创立素士之前,孟凡迪是华为的高级产品设计师,非常清楚当代年轻人需要什么样的产品,“相比而言,长年做百元以下价格吹风机的国内品牌飞科,如果在小红书上做推广,除了说年轻人根本不关心的那些产品性能,还能说什么?” 而且据华安分析师介绍,新兴的内容社交平台,还缩短了消费者购买小家电的决策路径。在线下为王的时代,品牌商通过单向宣传的传统媒体打广告,用户从看到广告产生购买意愿到付诸购买行动,期间的周期可能长达数月甚至数年,而新兴的内容社交宣传渠道,让用户对某品牌种草到购买的决策可以瞬间完成。 “基于这样的变化,我们认为小家电正从耐消品向快消品转变,其快消品的属性正变得越来越强。特别是那些低单价高颜值的小家电,完全能刺激起用户的冲动型购买。”华安分析师对虎嗅Pro解释道。 “如果用‘绝对-相对’和‘耐用-快消’两个维度画一个四象限,那么大家电就是绝对耐用品,更换周期都在10年以上;传统小家电(电饭煲、微波炉等)属于相对耐用品,更换周期都在5年以上;而这一轮出现的小家电新品类或新产品更多都属于相对快消品,像素士的电动牙刷,两年左右用户就会更换一次。”孟凡迪进一步说道,“当然再怎么快,小家电领域也不可能像啤酒饮料一样绝对快消。” 2、红利中的爆款逻辑 有了渠道红利和营销红利后,小家电“爆款”不断涌现。与之前完全靠猜市场动向的产品研发逻辑不同,新玩法下的爆款逻辑是研发和营销并行的,而且很多厂商渐渐总结了一套爆款打造方法论。 以新宝股份创立的自有品牌摩飞为例,其首先通过电商销售数据和内容平台用户互动数据发掘用户需求,然后由产品经理定义新产品并提炼产品卖点;随后采用专业营销团队,针对产品特点和目标用户需求进行内容精准策划;进而再通过具备一定的内容策划、内容分发和内容改进能力的KOL型经销商进行铺货,在产品销售过程中对内容持续投放引发共振、结合市场反馈改进内容强化营销效果、打造爆款并延长爆款生命周期。 但在具体的执行策略之上,一款新品能不能“爆”,很大程度上要看品牌商是否押对了品类。 “我们投资的小家电企业在选品上一般会有3个要点:1、选择还没有被巨头垄断的新品类(或相同品类的不同生态位),2、这个新品类(或新生态位)有机会成为新一代的大众刚需品类,3、品类本身有智能化的发展趋势。”凯辉基金管理合伙人段兰春对虎嗅Pro说道。 在具体的品类选择上,段兰春介绍其实是有一套方法论的: 第一种情况是选那些还未普及化,但已经得到大众认可的品类,比如戴森发明的无风叶吹风机、飞利浦和欧乐B引入中国的电动牙刷。这些产品一经推出便引领风潮,但数千元的价格让大众消费者望而却步,始终处于近乎奢侈品的定位而无法大众化普及。 但段兰春发现,中国创业者有机会在保证产品品质的情况下把这些品类的价格打下来。“所谓的消费升级不是花更多的钱买更好的东西,而是花更少的钱也能享受好东西。”而这个实现质优价廉的契机,就是中国完善而成熟的小家电供应链体系。 上世纪90年代中国就开始为全世界的家电厂商代工生产,从最早的塑料配件,到后来的电机、芯片等,20多年下来中国已经具备最完备的家电供应链体系,承载了全世界超过60%的家电产量。上文提到的40多万家小家电企业中,有1.5万多家生产制造型的企业,它们构建的供应链体系几乎能提供任何创业者能想到的零部件或加工工艺。 凭借供应链优势,国产创新品牌能把原本价格在2000多元的高端电动牙刷打到一两百元,把价格3000多元的戴森吹风机打到几百元,而且品质接近。“中国创新品牌不一定能做出全世界技术最领先的产品,但一定能做出全世界性价比最高的产品。”段兰春说道。 基于这套逻辑,凯辉基金投资了素士(主攻个护小家电)、yeelight(主攻智能照明小家电)、德尔玛(采取多品类、多品牌、多SKU发展策略)和小卫(目前聚焦洗手机)等小家电创业公司。 据孟凡迪介绍,他们研发的类戴森吹风机的小红桶吹风机刚推向市场时并不被业界看好,但去年的销量突破了100万台,“我们这款产品已经成为了200-300元价位段的销量冠军,在此之前这个价位段是松下和飞利浦的天下”。第二种情况是能根据用户的需求,在成熟品类上重新定义产品。 以凯辉基金投资的德尔玛为例,在手持无线吸尘器这个品类上,戴森等老玩家突出强调的是吸尘器吸力有多大,可以把多厚的地毯中的脏东西吸出来,但德尔玛的研发团队根据市场需求反馈发现,中国家庭很少用地毯,根本不需要花费更高的研发成本和使用更昂贵的零部件去开发大吸力的吸尘器。 另外,在续航方面,中国家庭大多是中小户型,一次打扫不需要90分钟的超长续航,可能15分钟的续航就足够了,因此在电池容量方面也可以压缩成本。以至于利用充电宝就能为吸尘器充电。基于以上两点,德尔玛开发的手持无线吸尘器的价格相比戴森能打下来80%,同时更符合中国消费者的需求。 最后,德尔玛还在手持无线吸尘器的基础上增加了除螨仪的功能,只要用户把下半部分的地刷去掉,吸尘器就成了除螨仪,实现一机多功能,提升用户的获得感。来自于德尔玛方面的反馈显示,其新推出的手持无线吸尘器5月直播首发,当场就售卖了2万台;另外新推出的蒸汽拖把,3月份在众筹阶段就卖出了18万台,并预计今年清洁类产品整体将销售数百万台。 基于这套重新定义产品的方法论,德尔玛在生活、个护和厨房三大品类都推出了大量“新”产品。而完全押注新品类(比如酸奶机、刀具砧板消毒机、美容仪)的做法,能否成功打造爆款很多时候要看运气,在段兰春看来这类创新很难总结方法论。 整体上,虽然爆款逻辑创造了增量,让很多新玩家得以发展,但相比传统巨头在传统品类里长久奉行的大单品策略,前者对供应链的要求要更苛刻。 3、创新品牌能否突围? 依靠电商提供的渠道红利,和抖音等内容平台提供的流量红利,加上自身对产品的重新定义能力,创新厂商们在巨头的射程之外开辟了一片新战场。 虽然创新玩家们没有和巨头在成熟品类上硬碰硬,巨头不太容易利用固有优势打击创新品牌,给了创新厂商以突围的机会。但是新品牌们所依仗的那些渠道、流量和价格红利都是公开的,巨头们也能利用,而且巨头们有资金优势,可以通过大笔投入快速追赶新品牌们。 而新品牌们依仗的产品研发能力,也很难构建足够深的护城河。据业内人士介绍,即使这些互联网品牌们申请了专利也无法阻止追赶者的模仿,因为那些供应链企业有的是办法绕开专利。 这也是老一代互联网品牌小熊电器不断推新的原因,其同时在27个细分品类布局,每年要开发100款以上的新品,至2019 […]