Multinational China New Playbook | 凯辉论坛
July 29, 2024
全球
近日,凯辉基金在上海举办年度Cathay China Forum/凯辉中国论坛,以“顺逆之下的再全球化”为主题,聚焦于全球化的当前状态与未来走向,探索全球化进程中的深刻变化以及如何在这个不断演进的世界中迎接挑战、抓住机遇。
我们推出了系列文章,与您分享论坛期间的观点与洞见。下文整理自圆桌《Multinational China New Playbook》。
尽管面临诸多挑战,中国市场依然充满机遇。在新的全球化环境中,如何平衡本地化和全球化策略?如何在快速变化的市场中保持灵活性和适应能力?跨国企业如何保持竞争优势?
作为全球引领者,他们的经验对新一代全球化企业会有什么样的启示?
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| 主持人
凯辉基金管理合伙人 Fabien WESSE
| 嘉宾
法雷奥中国总裁 周松
法国液化空气大中华区首席执行官 黎瑞华
罗盖特集团COO&中国区CEO 陈业宏
CEO Asia at BNP Paribas PF Cédric DESPLATS-REDIER
赛诺菲消费者健康药业中国区总经理 陈汐
关键词#1 开放与合作
Fabien WESSE:中国的研发能力近年来大幅提升,出现了很多新品牌和高质量产品,这也使经营环境发生了变化。曾经在技术、生产或市场等方面与跨国企业合作的中国本土企业,可能现在成为了市场上的竞争对手。
在这种新的市场环境下,外资企业在中国的投资策略和资本结构有什么样的变化?特别是如何应对市场和经营环境的变化。
周松:我想谈谈在当前市场环境变化中的一些关键点,以及法雷奥在中国的应对策略。
在过去的几十年里,中国市场环境经历了巨大的变化。面对这样的变化,我们需要继续坚持中国一直以来的战略——开放。开放的本质与全球化相同,都是利用不同地区和国家的比较优势。这种逻辑在过去没有改变,将来也不会改变。
但需要注意的是,各地区的竞争优势在过去几十年里已经发生了巨大变化,未来还会继续变化。以汽车行业为例,三十年前,许多跨国企业来到中国,包括法雷奥,我们当时希望获得市场份额和业务发展,同时也希望利用中国的劳动力资源。于是,跨国企业带来了技术、管理经验、投资和资本。
但现在,中国的合作伙伴不仅能够提供劳动力,在技术和设计方面也展现出很强的竞争优势。与此同时,外资企业也依然有其独特的优势,包括国际市场资源等等。
全球化的逻辑没有改变,但价值链上各合作方的角色发生了变化。为了应对这种变化,法雷奥采取了一些具体的策略。首先,我们不断改革,锐意进取,保持动态发展。
法雷奥中国在法雷奥集团中的角色是什么?我们能为全球总部带来什么?我认为有以下几点:第一是中国的创新和技术;第二是中国的速度和竞争力;第三是中国的战略和定价能力。
为什么我们能为全球价值链带来更多价值?因为中国市场通过改革和变化提升了竞争力。每年都有大量的大学毕业生,其中不乏硕士和博士毕业生。特别是在软件行业、IT、消费者电子和通讯领域,许多公司增长放缓,释放了大量软件人才进入其他行业,比如汽车行业。这种情况下,无论创新速度、竞争力如何,都离不开中国丰富的人才资源。
简单总结,法雷奥在应对市场环境变化方面,注重发挥中国的创新能力、速度和竞争力,同时通过不断改革和调整策略,保持在全球市场中的竞争优势。
黎瑞华:液化空气集团是全球工业与健康领域气体、技术和服务的领导者。我们在中国已经有超过三十年的历史,我们经常说“在中国为中国”。
事实上,不管在哪个国家发展,我们始终致力于为当地客户服务。集团能够发展一百多年,也是因为我们的产品总是非常贴近我们的客户需求。在中国,我们有超过一百二十家工厂,大部分是我们全资的,一些是合资企业,有时是与第三方合作,有时是与客户合作建立的,这是我们的一大优势,因为我们能够更好地贴近和服务本土客户。
我们认为能源转型是一个重要趋势,但这不是我们能够单独完成的任务。我们必须学会如何利用合作伙伴关系,彼此强强联手。这是未来的关键所在。在中国,我们一直通过合作伙伴关系来实现相互助力,这也是我们未来的优势。
陈业宏:罗盖特既是我们企业的名字,也是我们的创始人的名字。1933年成立以来,我们不断创新,在医药、营养和健康等领域向客户提供解决方案。年营业额约50亿欧元。
我在2012年加入罗盖特,也就是12年前。从那时候起,我们发生了很多变化。经历了同质化大宗商品,逐渐转成特种产品,最终转型向客户提供解决方案。
我们的客户主要来自医药和食品行业。每年仅在中国食品营养品市场,我们客户使用我们的解决方案向终端消费者推出超过200款新品。
近年来,我们的整体战略没有发生特别大的改变,就是通过不断进行创新,给客户和股东创造价值。我们意识到,在新的市场环境下,股东会面临各种新的风险,但我们有信心向他们提供足够高的回报,风险高但回报也高,股东自然会继续投资。
这就是重点。
Cedric DESPLATS-REDIER:法国巴黎银行是一个跨国银行及金融服务集团,总部位于法国巴黎,它是法国最大的银行集团之一,也是全球领先的金融机构之一。
我所在的BNP Paribas Personal Finance(法国巴黎银行个人金融公司)是法国巴黎银行集团的全资子公司及个人金融服务品牌,专注于提供个人金融服务,包括信用卡、贷款、储蓄产品等。我们在中国的业务已经开展了超过十年,虽然所处行业不同,但我们与法液空相似,都是“在当地为当地”服务。法国巴黎银行始终相信,与对中国本土客户及市场有深入了解和专业知识的中国合作伙伴携手合作,对于我们服务本地需求,为中国经济发展做出真正贡献的能力至关重要。
法国巴黎银行在中国与多家领先机构成功开展战略性合作,开拓中国市场。坦白地说,我们的整体战略并没有发生很大的改变,因为我们始终坚持“在当地为当地”的原则。当然,我们也必须遵守严格的金融和银行业监管规定,这给我们带来了一些限制。然而,与合作伙伴的合作方式非常成功,每个合作伙伴都能够贡献自己的优势。我认为这种模式也可以成为其他国家或地区的参考。
例如,在汽车金融领域,我们与吉利汽车建立了合资企业(JV)。吉利负责销售汽车,购买汽车的人通常需要融资。吉利带来客户,我们提供专业的金融知识和营销经验,这种合作已经有超过十年的成功经验。与南京银行的合作也是如此,我们带来了我们的专有知识,他们提供银行方面的专业知识和客户资源。我们强强联手,能够为客户提供最好的服务。我们的合作伙伴在各自的行业中都是领先者,例如吉利在中国乘用车市场中排名前五。
陈汐:首先,当前的商业环境非常具有挑战性。无论是消费市场还是宏观经济,都面临诸多挑战,包括地缘政治等因素,这使得环境变得更加复杂。对于我们来说,需要一种清晰的战略叙事。
长期来看,我们对中国市场充满信心,因为消费者和市场都存在。但是,如何在中国市场运作,可能需要不同的方法。首先,我们需要评估在中国的业务有多重要。其次,要了解全球母公司的风险偏好。了解这两点后,我们才能制定新的战略重点。
其次,竞争变得越来越复杂,因此需要细分价值链。比如区分哪些业务是面向全球的,哪些是专注于中国市场的;另外,还要区分哪些资源是来自内部的,哪些是依赖生态系统的。在中国做生意的成本越来越高,因此需要通过利用生态系统和细分价值链来降低风险和成本。这对所有公司来说都是重要的。
同时,也要对中国市场保持信心。中国的消费者非常活跃,市场规模巨大,并且充满创新潜力。因此,我们对这个市场有信心,但同时我们的投资方式也要谨慎。
关键词#2 敏捷与创新
Fabien WESSE:价值链确实是一个非常重要的话题。在面对不同的市场情况时,我们需要做出一些选择:哪些业务应该在当地开展?哪些业务可以在全球范围内进行?这个问题不仅仅是在中国市场需要考虑,而是所有国际业务都需要思考的问题。针对你们的公司,你们的战略是怎样的?最近是否对这些安排进行了调整?
周松:我们讨论了很多关于当地竞争的问题,但这些所谓的当地竞争者是否真的只是本土企业?实际上,我们的许多强劲对手都已经成长为跨国企业了。即使他们在中国以外的业务,有时候可能比在中国的业务还要大。因此,我们需要重新思考我们的中国战略。
我们不只是与德国、法国、美国的公司竞争,而是与已经成为跨国公司的中国本土企业竞争。这些企业利用了来自本土的优势,与全球公司竞争。我们也需要借助自己全球化企业的优势,利用其他国家的优势来推动在中国的发展,同时也要利用中国的优势来促进其他国家业务的发展。有时候我的同事会说,中国市场很复杂且非常活跃。
全球市场的竞争也很激烈,负责中国业务并不容易。但是我会告诉他们,我的挑战更多,但我手中的资源和杠杆也更多。
黎瑞华:的确,过去的优势依然存在,但变化也在不断发生。
在中国,大家都说在逐渐习惯4%-5%的所谓低增长;在很多国家,4%-5%的增长已经很不错了。所以,其实我们需要调整心态,因为这确实是一种变化。随着时间的推移,我们在寻找成长机会时变得更加谨慎。即使在较低的增长环境中,我们仍需要更加注重内部提升,增强灵活性、敏捷性和竞争力,提高效率,这也是我们努力的方向。
刚才已经有人提到中国的速度、创新、竞争力等,这些都是我们要继续关注的。创新仍然是一个重要的主题,我们需要不断为市场带来新产品。在能源转型方面,我们认为中国在很多情况下可以迅速做出决策。电气化、可再生能源的可获得性和脱碳化方面,中国的发展超过了许多其他市场和国家。
Fabien WESSE:我们经常谈论研发和创新的重要性,许多公司——特别是行业领导者,都在大量投入研发。中国也越来越注重在研发上的投入,并推出了许多创新的产品和技术。这种趋势是否改变了跨国企业的策略?如何确保自己在竞争中保持优势?陈先生能分享一下您对这个问题的看法吗?
陈业宏:创新是罗盖特的DNA。企业在创立之初,罗盖特只生产一种产品——土豆淀粉。如今,我们已经有700多种产品,3000多种应用,广泛服务于制药和食品营养领域。
中国市场非常独特,发展路径与其他市场截然不同。我们所在的市场集中度非常低,而且最终消费品的更新速度极快,不断推陈出新是根本。速度对我们创新来说至关重要。
对于罗盖特来说,创新不仅仅是建一个研发中心,其实关键还是人才。事实上,在我们食品行业,中国和欧洲的食品类型存在很大差异,我们本土技术人员与客户一起共同开发适合中国消费者的产品,我们为此在中国建立了一个强大的本地团队。
提到的本土化,我个人认为,对于外资企业来说,其实有三个层次:第一层次是在本地建立起制造能力,包括原材料在本地采购,生产加工的国产化。但这是最基本的一步;第二个层次就是建立本地化团队,人是企业的核心竞争力。但我觉得这还是不够,第三个层次则是赋予本地团队决策权,因为本地团队最了解市场动态和研发需求,才能做出最佳决策。做的第三层次才达到了要求。
关键词#3人才与文化
Fabien WESSE:的确,人才一直是我们的重要议题,因为人才是企业成功的关键因素。过去,因为薪酬福利体系等等,很多人更偏好加入跨国企业工作。但现在情况发生了变化,许多本土公司的待遇标准也提高了跟多,包括现在有许多人可能更愿意为国有企业工作。如何培养人才和留住人才成为我们必须考虑的重要问题。您有这方面的困惑么?或者觉得跨国企业仍有优势?
Cedric DESPLATS-REDIER:这是一个很有意思的问题,我非常同意刚才关于本地团队作用的讨论。在中国,我们有一个长期的人才项目很受关注——我们从中国最优秀的大学招募毕业生,在中国工作一年之后,外派他们到欧洲工作一至两年,再回到中国。当然,他们也可以选择在集团的其他地区工作。如果回看过去十年的数据,这个项目80%的管培生都留在了公司,其中大多数现在都担任了关键职位。我认为这是一个非常有吸引力的项目,也是我们公司吸引人才的重要方式。
陈汐:首先谈谈人才方面。赛诺菲已经连续四年荣获中国最佳雇主奖,我们一直在打造多元和包容的企业文化。我认为人才之间没有本地和国际化的区别,更多的是代际差异的问题。当前的年轻毕业生与二十年前的毕业生完全不同,所以公司需要具备与时俱进的社会价值观,才能吸引他们。公司的愿景、使命、企业价值观、福利…都在不断适应这一变化,这也让公司受益。作为跨国企业,我们在吸引人才方面仍然颇具优势。在职业发展路径方面,关键在于公司能否提供发展机会和平台。
优秀的中国人才能够成为国际高管,参与全球化,这对于许多有野心的年轻人来说,也极具吸引力。作为跨国企业,我们在人才竞争中有自己的优势。关键在于理解他们的需求,而不是仅仅提出要求。
现场提问
蔡明泼:这场圆桌讨论的嘉宾都是行业内非常出色的领导者,我们有一个共识,就是要深耕中国。我想问一下各位,因为中国也是打造全球愿景的一部分,那么和集团本身的愿景相比,你们的挑战是什么?执行全球愿景有没有挑战?你们个人有没有一些挑战?
陈汐:非常感谢,也非常高兴能够接受您的提问。明泼,这是我们需要你帮助的地方,也是希望从你身上学习的一点。对我个人来讲,最大的挑战就是对一些战略和信息的明确化,以确保这些信息在不同层级和市场中都能被准确理解和执行。
特别是面对中国这样一个复杂且多样化的市场,从人口、消费者需求等等差异化都非常明显。而我们必须要在每一个细分市场去竞争。如何透过迷雾看到真相,我们如何获得很好的明晰的战略,确保全球总部和中国市场之间的沟通顺畅,让我们总部能够帮我们实施战略,这点是我个人的挑战,在这个生态系统中如何能够获得明确性、明晰性,这可以帮助我们解锁很多需要的资源来实施集团的战略。
Cedric DESPLATS-REDIER:对我来说,可能机会大于挑战。15年前很多欧洲公司,包括我们自己,希望能够建立一个欧洲的标准并且直接带到中国来。但是现在至少在银行业,有一些东西中国做得比我们在欧洲做得好得多。刚才也谈到,甚至在一些领域,中国的发展超过了欧洲。这对我来说也许是挑战,但我认为这更是我们的机会,我们可以从中国学到很多。
陈业宏:和海外去沟通中国市场是一件有挑战但又很有意思的事儿。
刚才说到,在我们的行业中,我们刚才说到市场集中度非常低,创新速度快,产品的生命周期短。为了说明这些特点,我们往往用数字说话。过去十年,中国涌现了约850万个新的食品和营养新品牌,而同一时期,全球其他地区总共涌现出100万个新品牌,中国是全球其他地区的八倍。这显示了市场的高度分散性。
作为一家外资企业,我们有许多重要国际客户,如今天在现场的赛诺菲、雀巢、达能等。我们当然非常重视这些客户,一直与他们保持了牢固的合作关系。但在中国,我们还必须和新兴的本土企业包括那些网红企业合作,我们要适应他们的创新模式。一开始我们面临很多挑战和不适应,包括母公司的不理解。不过好消息是,许多新品牌现在已经成为我们的合作伙伴并显示了良好的经济效益。我们用事实说话,就是我们的方法。因此我说既有挑战又很有趣。
黎瑞华:谢谢您的问题,您刚才提到了个人的挑战。我于1999年在葡萄牙加入液化空气集团,担任工厂工程师,开启了职业生涯。此后,在法国、波兰、北美洲和南美洲担任了不同职位,所以对我来说,不同市场环境的差异和变化是显而易见的。
首先,以前我们只需要关注当地的新闻、政府和法律情况,但现在即使身在中国,也需要密切关注欧洲和美国的情况,必须全面了解全球动态。这种全球化的信息获取成为一种新的变化,要求我们时刻了解世界各地的情况。
其次,我们要关注总部的期望。每个人都有自己的观点,受到各种信息的影响,有时候他们可能并不完全了解当地的实际情况。因此,当我们在各地工作时,我们也需要向总部传达准确的信息。
最后,我们需要深刻理解中国市场,并有责任去影响总部的决策。有时候我们必须更加灵活,以更快的速度推动中国的发展,从而影响总部的战略和决策。
周松:在听了大家的发言后,我觉得这个问题已经被回答得非常全面了,但仍然没有触及到个人层面的挑战,更多的还是站在了公司层面。
我直接回答您的问题。对于跨国公司在中国的子公司来说,如何奖励在中国的领导层,特别是如何奖励他们的出色表现,是一个核心挑战。在中国,市场环境复杂且活跃,我们需要的不是一个领导者,而是多个领导者,来全面思考和应对市场。尽管有时候这些市场只是小众市场,但每个方面都要考虑到。因此,我们需要那些能够真正进行创新的领导者,而不是只拿薪水的管理层。
Fabien WESSE:感谢各位嘉宾,感谢你们对我们的分享。